前言
项目这个名词对于现代职场人来说是个既熟悉、又陌生的概念。只要你在一个机构中工作，无论是政府机构、学校、商业团体或是其他的什么机构，你都不可防止地需要接触它，但你真正理解它吗？在我们人类开展的历程中，从上古时代开端，为了更好地生存和开展，我们就不时地停止着各式各样的活动来改善我们的生存环境和生活条件。在这些活动中，无论是远古时代的集体狩猎，还是今天我们完成的高科技航天活动，人们都需要以群体的方式，分工协作来完成它们各自的目的，我们也因而需要以社会组织的方式来管理人类的这些活动群体。今天，无论你是身处于资本主义发源地的欧洲、美国，还是社会主义的中国或其他的国家地区，这些社会组织都是以政府、军队、企业或其他机构的形式存在的。为了在本文中统一这些组织的名称用语，简化描绘方式，我将从如今起统称它们为机构（Organization）。
在今天的市场经济环境下，机构中的许多需要通过提供产品或效劳来改善我们的生活环境获取利益，并推进社会的进步。正因如此，它们必需停止各种经营或运营活动来实现其社会价值。为了更有效地管理它们的这些经营或运营活动，这些机构会为它们的经营或运营方向制定战略目的。通常，这些目的多以年度或更长的时间段来制定，比如，实现本财年盈利1个亿的小目的；下一年度开发新产品占领国内、国际相应份额的市场；2050年完成人类登上火星的方案等等。这些目的对于机构来说，是属于方向性的、宏观的。为了实现这些目的，机构就必需把他们的这些战略性的目的细化为可操作的项目目的，我们通过施行这些详细的项目来到达机构的战略目的。而对这些项目施行过程的管理，被我们视为项目管理的过程。在机构的活动中，项目管理贯穿始终，起着无足轻重的作用，不论我们的战略目的有多么的宏伟，我们都需要通过对详细项目的有效管理来实现它。与企业战略目的的管理不同，项目目的的管理是微观的、相对详细的，但它们又是实现企业战略目的不可或缺的部分。
项目定义
项目的概念不只应用于机构，同时也可以应用于我们的生活中，你可以把登月方案、港珠澳大桥的建立、开发一款新型手机、拍一部票房前景很好的电影，直至你们家的装修工程这样的活动定义为一个项目；同时，你也可以把家人的旅游方案、孩子的教育方案，甚至做一桌丰富的晚餐招待朋友这样的活动定义为一个项目。从以上例子，你可以看出，作为一个项目，它具有与一般日常事务或机构持续的经营、运营活动不同的属性。根据PMI的最新定义：“项目为发明共同产品、效劳或成果而停止的临时性工作”，因而，它具备以下特征和要素：
1. 共同性 - 共同的产品、效劳或成果（Unique product, service, or result）- 项目施行目的的实现，一定是为了产生有别于一般日常事务的、共同的、符合机构战略目的的可交付成果。可交付成果可以是有形的，也可以是无形的，如：完成一个产品的开发；一项新的消费工艺；一项根底设备的建成；一项符合客户或市场要求的效劳；甚至机构内部管理流程的改进等等；
2. 临时性 - 临时性工作（Temporary endeavor）- 作为一个项目，它一定是临时性的，有明确的开端和完毕时间。同时，临时性也意味着项目组织的临时性，它将在项目完毕后解散。临时性并不意味项目的施行可以短期完成，有些大型项目可能会持续许多年（如：大兴机场的建立）。正因为其临时性的特征，对项目的资源投入也因而是有限制的，比如，施行项目的人员和相关的费用投入不是无限的，是有一定范围限制的。项目的临时性，也意味着项目最终是会终结的，其终结条件可能为：项目目的的实现；项目目的经过努力未能实现，经决策层决定终止；项目资源不再可以获取；项目不再需要（客户不再存在、项目目的改变需定义新的项目、不符合机构战略目的或不能到达其商业价值，决策层不再投入等等）；违法法律法规等等原因；
3. 革新驱动 - 项目驱动变化（Project drive change）- 在机构的经营活动中，由于商业经营环境、法律法规、环保、市场竞争或提升其管理水平等需求，需要施行各种项目，来提升它们的生存竞争才干。这些项目不只仅局限于开发新产品或向客户提供效劳等，同时，也包括许多许多改进内部组织管理才干的项目，这些项目的施行必定带来机构的变化，使它们可以进步其竞争力，更好地适应市场、法律法规、以及环境等方面的要求；
4. 商业价值 - 项目发明商业价值（Project enable business value）- 机构施行各种项目的目的，往往是为了发明符合其战略目的的商业价值或社会价值，它们不只包括许多可见的价值，如：新的利润或收益、股东权益、公共事业效劳或设备、市场份额等；同时也包括许多不可见的价值或无形资产，如：商誉、专利、品牌、社会名声等等；
5. 成因 - 项目启动背景（Project initiation context）- 机构项目的启动，往往是因为需要应对各种影响机构自身的因素，这些因素包括：法律、法规或社会的需求；相关方的要求或需求，这里，相关方可能包括政府、管理层或客户等等；施行或改变商业或技术战略；开发、改进、维修相关产品、流程或效劳等。通过施行这些项目，机构得以持续地运行下去，才可以到达其存在的战略目的和实现其商业价值。
项目管理的重要性
对于项目的定义，体系或规范的不同，它们可能会有不同的表达方式。这里我主要引用的是PMI的定义和表述。但不论怎么样表述，它们的实质都是根本一至的，即：在有限时间、有限费用、有限资源，满足一定质量目的下完成的一项范围限定的工作。因而，整个项目管理的过程实际上就是围绕着如何管理范围、时间、费用、资源、质量以及施行过程中所面临的风险来开展的。対它们的管理与否有效，决定着是否可以实现整个项目的目的，进而为实现整个机构战略目的效劳的目的。因而，项目管理即是运用指导、组织、方案、协调、施行、控制和评价等管理技术和手腕，对项目施行过程中的范围、时间、费用、资源、质量、风险等停止管理的过程。
图-1 项目管理要素
根据PMI的描绘：项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。项目管理通过合理运用与整合特定项目所需的项目管理过程得以实现。项目管理使机构可以有效且高效地开展项目。这些过程、手腕即构成了PMI项目管理的知识体系PMBOK。PMBOX只是项目管理的指导性指南，它给出的是项目管理一般性原则和指南，对于它的应用，机构应该根据自身情况，结合自身的产品开发及效劳流程裁剪应用。
对于机构来说，一个项目的管理是否有效，是否胜利、是否符合自己的战略目的，或获得预期的商业价值有以下因素：
*项目的施行达成业务目的；
*成果满足相关方的期望；
*管理有效，进步了项目的可预测性；
*管理有效，进步了项目的胜利率；
*在适当的时间交付正确的产品；
*处置问题和争议；
*及时应对风险；
*优化组织资源的使用；
*识别、挽救或终止失败项目；
*有效管理制约因素（例如范围、质量、进度、本钱、资源）；
*平衡制约因素对项目的影响（例如范围扩大可能会增加本钱或延出息度）；
*更好的方式管理项目目的的变卦。
而管理不善的项目将可能会导致：
*项目进度超越时限；
*施行本钱超支；
*质量低劣；
*返工；
*项目范围扩大失控；
*企业机构声誉受损；
*相关方不满意；
*正在施行的项目无法达成目的
因而，从以上因历来看，项目是否有效管理，直接影响着机构是否可以到达其战略目的，保有其竞争力，以及实现其商业价值。有些时候，我们可以在方案的时间、费用、范围内完成了项目，但是项目由于没有可以满足机构战略目的的需要，或违犯了相关的法律、法规规定等原因，我们也不能视这个项目胜利地到达了它的既定目的。
项目、项目集、项目组合以及运营管理之间的关系
在机构的运营中，我们经常会遇到项目、项目集、项目组合这些概念，但它们之间的区别又是如何的呢？由于项目管理起源于西方，对于中文语境来说，单从它们的名称上来，我们是很难解区分它们的不同的。而且，在我工作的这些年中，我也很少看到国内机构，特别是中小型企业对它们有明晰的定义和区别管理，它们中的许多甚至可能对这些概念混淆使用，而在我工作过的许多国外公司却普遍运用这些概念。这可能是由于国家语言文化以及管理文化的的差别形成的吧。中文中，这三种概念同时都含有“项目”这个词，很容易混淆。反观它们的英文名称Project、Program和Portfolio，我们就能很容易地说出它们之间之间的区别了。在机构的项目管理过程中，一个项目可以采用三种不同的形式停止管理：作为一个独立项目（不包括在项目组合或项目集中）施行，或在项目集内或在项目组合内和其他的项目协调施行。下面我们说说它们各自的特点：
项目集（Program） - 在机构的运营环境中，为了实现其自身的经营战略目的，它们会将互相关联的项目组成项目集，统一协调管理、统一分配资源，并设置一个项目集经理（Program Manager）。他将与各个单个的项目经理协调合作，共同管理这类项目集下的多个项目，以实现相关的项目的目的，比如：一个手机公司或汽车制造商，将同一平台下需要开发的手机型号或汽车型号组成为一个项目集（Program），每一个型号有自己的开发团队和项目经理，但它们同时共享整个平台的技术、零部件以及人员等相关资源等。项目集并非大型项目，因为即便项目再大再复杂，只要它所要实现的目的只要一个，就只能算是一个项目。规模特别大的项目我们称为“大型项目”。一般定义，大型项目通常需要 10 亿美圆或以上的本钱，可影响上百万人，并且其施行过程可能将持续数年，比如：大兴国际机场和港珠澳大桥这样的特大项目。虽说它们会根据不同的专业，有不同的标段，因而而形成不同的子项目，但它们仍被视为一个项目，只不过这个项目是一个超级项目。
项目组合（Portfolio）- 一般在机构中定义为实现整个机构战略目的而提供的产品、效劳等项目组合，它可能包括各个单个的项目或项目集。比如：一个手机公司或汽车厂商提供的每一年度需要开发的手机型号或汽车型号等。它跟机构的日常运营工作，如统一的行政、财务、人事、采购、消费及售后效劳等职能部门严密相关，以共同实现机构的战略经营目的。
机构对于项目、项目集和项目组合的管理，在生命周期、活动、目的、重点和效益的管理上，是有区别和不同偏重点的，但通常都涉及相同的相关方，还会需要使用同样的资源，因而可能会导致机构内呈现如资源竞争等抵触。因而，需要通过加强内部协调，使项目组合、项目集和项目的管理达成机构内部的有效平衡。
图-2 项目、项目集、项目组合
对于机构来说，项目、项目集的管理偏重点，主要强调以正确的方式来管理施行项目或项目集，主要考虑能否在预算内的时间、费用和资源范围内，透明、高质量以及可预见性地完成项目或项目集的施行，它是操作层面的问题；而对于项目组合来说，是根据机构的战略目的来决定要做什么，提供什么样的产品和效劳，以到达如投资回报、市场占有以及社会影响等目的，并因而决定机构资源投入、分配的方向，是决策层的问题。对于它们管理的详细不同，PMI在其PMBOX中有详细的比较，大家可以参照应用于自己机构的管理运营中。
运营与项目管理的关系
而对于一个机构的运行，不只仅局限于项目、项目集以及项目组合的管理上，同时还有日常的运营管理（Operation management)。运营管理的关注点，着重于产品的持续消费和（或）效劳的持续性运作上。它的目的是使用最优化的资源，来满足客户的要求，以及保证业务运作的持续高效。它重点管理那些把各种输入（如资料、零件、能源和劳力）转变为输出（如产品、商品和（或）效劳）的过程。比如，一个汽车厂商通过零部件的消费、采购、组装，来消费其已开发成熟的产品，销售并提供后续的售后效劳等过程。
机构的运营管理，由于市场、法律法规、业务运营优化等原因，反过影响机构的项目管理，比如：需要开发新的产品和效劳来适应市场；改进产品的开发流程以进步效率；旧有产品或效劳生命周期的完毕等。在这些情况下，机构就需要调整其战略，重新规划其项目组合，并方案需要施行的项目集和项目来实现其商业价值。
企业或机构战略与项目管理 (OPM)
对于构来说，它们中大多数存在目的是为了盈利，即便是非盈利性机构，也需要通过相关效劳获取一定的社会影响来到达其存在的目的。它们的战略目的也是以此为中心的。因而，项目组合、项目集和项目均需符合它们的战略目的，或由其目的驱动，并以不同的方式反过来效劳其战略目的的实现：
*项目组合管理通过选择适当的项目集或项目，对工作停止优先排序，以及提供所需资源，来与机构的战略坚持一致。
*项目集管理对其组成部分停止协调，对它们之间的依赖关系停止控制，从而实现既定收益。
*项目管理使组织的目的和目的得以实现。
作为项目组合或项目集的组成部分，项目是实现机构战略目的的一种手腕，常常反过来影响、决定项目投资主要引导因素的战略规划。为了使投入的项目更加符合机构的战略业务目的，有必要对项目组合、项目集和项目停止系统化管理。在机构中，一般可应用机构级项目管理 (Organizational Project Management, OPM)方式来协调它们之间的关系。OPM 指为实现战略目的而整合项目组合、项目集和项目管理与组织驱动因素而建立的框架。OPM 旨在确保机构开展正确的项目，并合理地分配机构的关键资源。实行OPM 有助于确保机构的各个层级都理解机构的战略景、支持愿景的举措、目的以及可交付成果。
图-3 项目、项目集、项目组合及战略
项目构成和施行过程
项目开发生命周期及流程
前面我们介绍了项目的概念、项目管理的作用及其重要性，分析了项目、项目集和项目组合的区别，以及它们在机构中所起的作用。下面我们就一个项目在执行过程中的活动，以及如何利用项目管理的技术管理这些活动过程的作一个慨括性的介绍，而对它们的更详细介绍，我将在今后的系列文章中详细呈现。
我们前面说到了，项目的临时性，决定它是有明确的开端和完毕时间的，这就意味着项目有其存在的生命周期的(Project Life cycle)。因而，我们为了更好地管理这期间的活动，需要根据不同执行时期的项目活动性质，划分不同的施行阶段(Project phase)，每个阶段的完毕将产生可交付性成果，作为下一个阶段的开端条件，这个阶段性成果的交付点，我们称为阶段里程碑或称阶段关口(Phase gate)。阶段里程碑在项目的执行或产品开发的过程中，通常会作为关键检查点，以决定我们的执行过程是否需要继续下一个阶段的执行或开发过程。这里考虑的因素如前面说明的项目终止条件中的原因所说，如：费用是否超支、人员是否足够、项目目的是否符合机构战略、市场需求、以及是否由违犯法律、法规等。这些阶段如下图所示：项目启动阶段、项目方案阶段、项目执行阶段、项目完毕阶段。而针对他们，将会有不同的管理流程和技术对它们停止管理。
图-4项目生命周期（来自网络）
根据项目活动的性质，在PMI的PMBOK中，定义了不同的管理流程和流程集，并分别将它们命名为：启动流程、方案流程、执行流程、监控流程以及项目终止流程，这些流程集分别应用在PMBOK中，最终构成其10大知识领域。
图-5（来源于PMBOK）
项目管理数据和信息
在项目的执行过程中，搜集和管理项目的数据和信息是非常必要的。在项目的施行过程中，这些数据信息反映了整个项目的执行状态，是项目组内以及和机构管理层沟通的重要根据。通过分析整理这些项目数据信息，项目组决定下一步工作的方向，管理层通过这些数据，协助其决策项目的资源投入，以及是否继续或终止项目的执行。如今的技术条件已经使我们在管理项目数据方面实现了电子化和系统化，有了专门的项目管理信息系统(PMIS)来支持我们决策。PMI列举了以下的项目数据和信息：
工作绩效数据 - 在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中搜集到的原始观察结果和丈量值。例如包括工作完成百分比、质量和技术绩效丈量结果、进度方案活动的开端和完毕日期、变卦恳求的数量、缺陷的数量、实际本钱和实际持续时间等。
工作绩效信息 - 从各控制过程搜集，并结合相关背景和跨领域关系停止整合分析而得到的绩效数据。绩效信息的例子包括可交付成果的状态、变卦恳求的落实情况及预测的完工尚需估算。
工作绩效报告 - 为制定决策、提出问题、采取行动或引起关注，而汇编工作绩效信息所形成的实物或电子项目文件。例如包括情况报告、备忘录、论证报告、信息札记、电子仪表盘、推荐意见和情况更新。
图-6（来源于PMBOK）
项目管理文件
在项目的决策、执行过程中，我们需要制定大量的项目管理文件，如：商业文件、商业论证文件、项目绩效管理方案、项目章程和项目管理方案（包括：质量、风险方案和采购方案等），使我们的决策过程、管理过程、执行过程有章可循，不至于天马行空，这一点非常重要。它们中，有些论证项目的合理性，协助我们作出符合机构战略和市场要求的决策；有些是规范我们项目的管理执行过程，使项目的执行过程可以透明、可控。这些文件的形式当然可以根据机构自身的管理要求和环境自行取舍或增加。
在我的职业生涯中，我见过许多机构和项目经理并不重视这类文件的管理，由于许多项目经理是工程师出身，对于文字工作不擅长、不重视，不愿意花更多的时间来做这些文件，或仅仅因为机构的管理流程要求和模板，外表性的做这些文件，一旦完成就束之高阁，不再根据以后项目的执行情况更新和沟通，因而没有能很好的利用这些文件来协助自己论证、决策和管理项目的执行。做文件的过程实际上就是个考虑过程，我们做任何决策，都必需经过缜密的考虑和分析才干防止犯不用要的错误。因而，我们决不能无视它们的重要性，而应该有效地利用它们来协助我们管理项目的执行，为我们效劳。
项目管理系列文章目录
- 项目及项目管理概述（Project & Project Management Introduction）
2. 项目施行环境（The Environment in Which Projects Operate）
3. 项目经理（The Role of the Project Manager）
4. 项目综合管理（Project Integration Management）
5. 项目施行范围管理（Project Scope Management）
6. 项目进度管理（Project Schedule Management）
7. 项目本钱管理（Project Cost Management）
8. 项目质量管理（Project Quality Management）
9. 项目资源管理（Project Resource Management）
10. 项目沟通管理（Project Communications Management）
11. 项目风险管理（Project Risk Management）
12. 项目采购管理（Project Procurement Management)
13. 项目干系人管理（Project Stakeholder Management）
其中4-13即为PMI定义的10大核心知识体系 |
