职场必知的华为项目管理方法论！干货：5大阶段和详细流程（上）
心似狂潮
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发布于 2023-4-20 14:45:13
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胜利的项目管理，十个中九个靠方法论。
“项目”自身是个有点笼统的名词。
但其实不只是大的工程才叫项目，许多内部跨团队合作的客户方案、联动宣传等都是项目。如何高效管理项目？就是个永久话题。
说到行业里的项目管理标杆和先驱，必然要看华为！
据说，华为是国内拥有PMP认证人士最多的企业之一，获得PMP 证书都已经成为华为对员工最根本的要求。
那么，详细方法论包括哪几部分？如何详细施行？管理好项目的必备技巧？
本篇，着重介绍华为项目管理的精华方法论，并将其附在PMP项目管理模版（备注和附件）里了！（看文末）
文末获取PMP项目管理模版（附华为项目管理精华方法论）！
下面，我们就从项目管理流程5大阶段：启动-方案-执行-监控-收尾，来分析每个阶段要做哪些事情才干将项目保质保量的完成。
（由于篇幅太长，本文介绍前三个阶段，后面两个明日更新~）
注：以下部分干货内容来源于：《华为研发项目管理方法》、《华为项目管理法》～
1.项目启动阶段
①确定项目目的
项目目的的通常表现为： 篇幅简短、表述明晰； 无术语或缩略语、不过度复杂；可量化、可验证、实在可行；规定时间；在资源范围内。
假设项目团队无法通过简洁的语言描绘项目目的，说明团队并不晓得项目到底要做什么。没有真正理解项目目的，也就无法制定项目的可行性方案。
②确定主要相关方
项目相关方相关方是指可能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织，以及会受或自认为会受项目决策、活动或结果影响的个人、群体或组织。
它可能来自项目内部或外部，可能主动或被动参与项目，甚至完全不理解项目，可能对项目施加积极或消极影响，也可能受项目的积极或消极影响。
- 内部相关方： 发起人； 资源经理； 项目管理办公室（PMO）； 项目组合指导委员会； 项目集经理； 其他项目的项目经理； 团队成员...
- 外部相关方： 客户； 最终用户； 供给商； 股东； 监管机构； 竞争者...
③明确项目组成员
挑选项目组成员时需注意：
根据成员的管理本钱,评估自己调动多少资源，使用多大的权利...
④明确根本的项目范围
- 规划范围管理— 为记录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围，而创建范围管理方案
- 搜集需求 — 为实现项目目的而确定、记录并管理相关方的需要和需求的过程。
- 创建 WBS — 将项目可交付成果和项目工作分解为较小的、更易于管理的组件的过程。
- 确认范围 — 正式验收已完成的项目可交付成果的过程。
- 控制范围 — 监视项目和产品的范围状态，管理范围基准变卦的过程。
⑤确认所需交付成果
实现项目目的可能会产生以下一个或多个可交付成果：
- 一个共同的产品，可能是其他产品的组成部分、某个产品的晋级版或修正版，也可能其自身就是新的最终产品 （例如一个最终产品缺陷的修正）；
- 一种共同的效劳或提供某种效劳的才干（如支持消费或配送的业务职能）；
- 一项共同的成果，例如某个结果或文件（如某研究项目所发明的知识，可据此判断某种趋势是否存在，或判断某个新过程是否有益于社会）；
- 一个或多个产品、效劳或成果的共同组合（例如一个软件应用程序及其相关文件和协助中心效劳）。
⑥ 确定项目章程
制定项目章程是编写一份正式批准项目并受权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。
2.项目方案阶段
①搜集项目需求
客户关注的是系统如何支持业务流程，让工作效率更高；而项目团队成员关注合理的技术方案，他们重视“工作量”“开发难度”和“系统稳定性”等。这种对项目需求的误解会导致项目目的的偏向，从而也会影响项目结果。有经历的项目管理者应该从客户的角度动身，深究项目背后所隐藏的需求是什么。
②基于WBS的工作任务拆解
创建工作分解构造（WBS）是把项目可交付成果和项目工作分解成较小、更易于管理的组件的过程。
③任务工期估算
关键途径法用于在进度模型中估算项目最短工期，确定逻辑网络途径的进度灵敏性大小，如图所示。
关键途径是项目中时间最长的活动顺序，决定着可能的项目最短工期。最长途径的总浮动时间最少，通常为零。
④时间进度布置
在时间管理中，项目团队根据确定好的项目范围，参照 WBS 模板的规范活动，定义进项目中的详细活动，继而估计每个活动的持续时间并对活动排序，制定相应的进度方案，然后在项目执行过程中监控项目进度方案的执行。
假设进度偏向不符合方案，则启动变卦控制，调整进度方案或者采取其它措施(如调整范围、增加资源等)，以保证项目目的的达成。
对多数项目来说，交付时间很大水平上影响其项目的收益：
一方面让客户参与时间进度方案的商讨和认可，这样可以降低合同双方理解不一致的风险，增加对该项目的自自信心；
另一方面也需要让项目成员对负责的任务有充沛的理解和认识，而且对制定的时间进度方案充溢自自信心，并尽量利用各种潜在时机缩短交付时间。
⑤制定进度方案
估算任务的持续时间，制定进度方案，利用甘特图将所有任务和截止日期以时间轴的格式直观地展示出来，在重要的时间节点设置里程碑与交付物。
伙伴云-项目任务管理表
⑥估算任务本钱，制定预算
预估每一项工作所需的本钱，制定预算表，制定本钱管理方案。
⑦制定项目及其可交付成果的质量要求和规范
⑧规划项目执行所需资源类型和数量
用华为人的说法，必需锻造出强有力的资源调配才干，在资源调配方面占有主动地位，这样才干推动项目的持续停顿。
也就是说，无论是从公司经营的角度，还是从个人工作推动的角度，要让项目顺利地推动下去，就必须关注资源、调动资源，让资源条件充沛支持目的的实现。
⑨制定沟通管理方案
沟通管理是指识别项目干系人，确定其信息需求和沟通方法，制定沟通方案，维护一个开放的沟通环境，确保项目沟通及时、高效。
⑩评估项目执行风险
风险管理是一个不时循环的过程，每个关键活动在项目停止的过程中需要持续停止，例如，在控制风险活动中，也会不时地识别到新的风险，刷新风险应对方案。
⑪施行定性风险分析
施行定性风险分析是通过评估单个项目风险发生的概率和影响以及其他特征，对风险停止优先级排序，从而为后续分析或行动提供根底的过程。
本过程的主要作用是重点关注高优先级的风险，需要在整个项目期间开展。
⑬施行定量风险分析
施行定量风险分析是就已识别的单个项目风险和不确定性的其他来源对整体项目目的的影响停止定量分析的过程。本过程并非每个项目必需，但假设采用，它会在整个项目期间持续开展。
⑭制定风险预案
⑮规划项目采购方案
项目采购包括项目开发过程中对外部成熟产品的采购，以及根据项目需求定制的新产品的采购，也包括在公司内部对其它产品、平台、组件、工具等的采购。
合作(包括技术合作、外包等)、获取组织外的培训、咨询等效劳也属于采购的范畴。
项目管理如何执行、监控、收尾？
下篇内容，明日更新~
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