项目管理到底管的是什么？

项目管理到底管的是什么？

最近带了一个做项目管理的新同事，工作能力和态度都挺好，项目推进了一段时间，一次聊天中，噼里啪啦向我倒了一肚子牢骚。
细细听来，主要是对团队里的一个主程工作不太满意，在2个方面：
1，工作态度很差，白天工作摸鱼（主要老是跑出去抽烟），然后晚上加班赶进度，给人感觉天天加班，其实进度常有拖延；
2，每次询问项目进展情况，都达不到自己的预期，但是对方总是埋怨需求没说清，或者完成的目标有他自己的解释，沟通起来特别费劲；
我对这个项目经理的抱怨特别理解，因为我也是这么过来的，也有过这种使不上劲的无力感。我给了他一个建议，让他试试：项目管理，要管事，不要管人。
为什么不要管人？

因为，事情可以量化，人不容易量化。所以，管事有据可循，管人容易产生矛盾，而且无法有效、快速地导向结果。
我给他举例子。
人不容易量化。比如，他认为这个主程在工作期间老是跑出去抽烟，这是工作态度有问题。公司的员工工作手册上，没有规定员工工作期间不能出去抽烟，更没有规定抽烟只能用多少时间。如果，拿这件事情来和那位主程说事，首先不能服人，其次会让对方认为你故意找茬，会产生矛盾，后续工作更加难以配合。
程序员虽然不是以灵感创意为主的工作，但也不是流水线工作，需要活泛的思维和高度的理解能力。人一旦思维活跃了，个性也会跟着多样起来，有的程序员工作效率高，从早到晚埋头敲代码；有的程序员白天工作效率低，晚上工作效率高，白天摸鱼，晚上加班敲代码。很难看表面就认为前者是优秀程序员。后者有时候可能更能攻坚，更能解决开发中的问题，能更快接受新的程序框架和技术思想。
程序员此类情况还有很多，除了抽烟的，还有去买咖啡的、去厕所的，一去就是很长时间，其实是出去看手机、刷抖音、打游戏。项目经理每天盯着程序员，盯着谁去抽烟了，谁去买咖啡了，谁去厕所，那得累死，不累死也烦死，哪有时间静下心来工作。
程序员的多样性，就很考验项目经理的管理方式，一味的严格管理，或者一味的宽松，可能都不合适。需要松紧适宜，并略带个性化的管理。
譬如，有些程序员上班一整天都不怎么离开工位，在电脑前面一直埋头敲代码，但是1~2天什么功能也没开发出来，这样的专注不要也罢。我们经常看到，新员工或者能力差的员工，就会出现上面的情况。能力强的员工，常出现的情况就是之前说的，经常出去抽颗烟，刷刷手机等。一方面能力强的员工，对工作熟练，在公司时间长，也就更加随意；另一方面，也有艺高人胆大的意思在里面，不怕公司因此责罚。
所以，人不容易量化，不容易量化的事情就无法界定标准，没有标准就很难管理，很难管理就不要去管理。否则，费时费力，还不讨好。
项目管理最终还是看产出，所以，还是要以产出工作成果为管理目标。管理项目，最终要落到管事上。
怎么管事？

1、任何项目工作的安排，都需要拆分成具体的工作项，然后逐一安排到具体的人。
项目工作的拆分，最简单、通用的方式，就是按照开发的最小工作模块或功能点进行拆分，然后确定该功能模块需要完成的时间，如0.5人天，1人天等，并指定具体的某一个人去完成。一定要避免一项工作安排给2个或2个以上的人，否则就是三个和尚没水吃的结果，等到追问原因时，就是相互推诿。
2、每一项具体到人的工作，都需要逐一确认完成时间和完成目标，然后定期检查。
明确目标最为重要。万不可认为你不说的事情，别人就会知道要去做。一旦没有达成，回头再安排找补，项目进度就延误了。最后就会导致加班赶工，甚至项目延期。
每一项工作安排，都需要和具体实施人逐一确认完成目标和完成时间，然后按照双方确定的目标定期检查。
明确完成目标，如：明确完成的产出结果，以需求文档为标准，包括完成功能单体自测等。
如果按照可拆分的最小功能模块划分，一个功能模块的开发时间超过了1天，就需要再按天为单位，确定每天的产出目标。这个时候，每天的产出目标，是一个不完整的功能模块，目标会相对模糊，需要项目经理和实施人员双方确认清楚。这就需要项目经理了解实施过程和相关实施方式，甚至实施细节。
如果项目经理和开发人员没有逐一确认目标，这种情况下的项目进度就是不明确的，因为你不知道1天后，会做到什么程度，开发人员和项目经理在目标上就可能存在分歧。到检查进度时，会出现对目标的再沟通和确认，以及出现意见分歧，从而对项目进度产生影响。
通过上面两项工作，实现制定目标，以及检查目标完成情况，从而形成闭环，确保项目进度的稳步推进。

对项目经理的要求

按照上面的管理方式，其中对工作项的拆分，以及目标的制定，要求项目经理有一定的实施经验，需要对实施过程比较熟悉，否则无法准确拆解项目，并制定每个节点的完成目标。项目经理和程序员一聊，程序员就能知道项目经理懂不懂开发，不懂开发的项目经理多半镇不住程序员，甚至出现被程序员牵着鼻子跑的情况。根本没法站在平等的层面，一起制定合理的开发目标。
另外，针对程序员团队，其能力不同、熟练程度不同，各自的实施进度会有不同，需要项目经理对团队人员情况比较熟悉。
很多时候，项目经理和程序员都是初次合作，可能刚开始互不熟悉，可以根据经验商定一个进度，然后根据实际的实施情况，后续再进行调整，一段时间后，进度的安排逐渐会越来越准确。初次商定进度安排，不能太紧，否则程序员压力很大，开始就怕了或有情绪；也不能太松，否则后面紧不起来。这个松紧的经验可以个根据程序员的职级（高中低等，各公司情况不同），或者参考普通程序员通常进度来定。不同层级、对系统熟悉程度不同的程序员之间差别很大，同一个功能模块，熟练程序员开发1人天，不熟练的程序员可能需要2人天，甚至更多，这在实际开发中很常见，需要项目经理不断熟悉整个团队的情况，从而获取驾驭团队的能力。

项目管理主要是做什么？根这里我们将根据官方对项目管理的解释，以及项目经理的4大工作职责进行介绍。

一、项目管理具体是做什么

官方解释，项目管理其实是一个管理学科的分支 ，指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望。
比如你准备的一场考试就是一个项目，运用你的知识和技能，实现或超过你自己设定或你父母设定的期望。
换句话说，项目管理就是用科学的方法，简单的逻辑，结合事情发展的自然法则，整合有形资源和无形资源，推动工作向前发展的过程，并最终实现项目目标。
项目管理概念的重点在哪里呢，首先：科学的方法，科学指的是那些专门的知识、技能、工具，并结合项目管理经验所产生的最优化方法，比如用项目管理的思维设计考试复习计划，能节约你三分之一的备考时间。
简单的逻辑，是指项目中需要化繁为简，以不变应万变，用最基本的管理模型，面对复杂的问题，考试不复杂，但准备一场婚礼就复杂一些，面对这样的项目，你要做的是找到关键的几个任务和满足关键的几个人物，这也是项目管理的讨论，帮你分析什么是最重要的。
自然的法则，是指项目管理者应用的规则和技巧不能违背人性，违背自然规律，违背客观条件，它应该顺势而为。这个是说，如果你没有基本的知识，没有学习的过程，项目管理是没办法帮助你考研成功的，因为这违背最基本的自然规律，项目管理的作用更像是催化剂，或者是助推剂。
有人会误解项目管理，简单的认为项目管理就是从头到尾做成一件事，这个概念忽略了最重要的一个事实。
项目一定是在资源有限的条件下，去实现一个具体的目标，而不是无尽的使用资源，这和它自身的概念是内在统一的，所以当有人委派你一项工作，却没有明确的说明截止时间，那这就算不上项目，因为没有截止时间就意味着无限的时间资源，也就不存在项目管理的必要了，就像你和所有人说你要报考清华的研究生，但迟迟不去报名，那这个项目永远不会失败，因为它根本就没有真正启动过，又有什么好管理的呢？
总之，项目就是为提供独特的产品、服务或成果所进行的临时性努力。
二、项目经理的工作内容包括哪些

如果我们从项目经理的角度来看，一个项目经理的职责大概包括了以下四点：
1、工作一：管理项目范围，根据范围变化调整时间、资金、人员配置
2、工作二：管理资源，根据项目进展及时统筹资源配置
3、工作三：管理时间，确定任务、时间表和关键路径
4、工作四：管理资金，统筹成本、应急费用和利润

三、项目管理的两大核心技能


1、SMART原则

Smart原则强调目标必须是具体的、可以衡量的、可以达到的、具有相关性的、具有时效性的；通过这个原则我们可以有效制定合理目标，清楚地定义项目范围、时间、成本和质量等等，从而为项目成功助力。

2、PDCA循环

PDCA循环是项目管理中经常用到的另一个工具，通过计划、执行、检查和处理将项目管理过程中产生的各项活动带入循环，并通过闭环管理不断提高项目质量。

推荐阅读：
项目管理的十大知识领域、5大过程、49个子过程四、做好项目管理的七大难点


因为项目中有我们需要了解并克服的难点，我总结了七个 ：
难点之一：项目时间紧张，项目往往上马快，下马也快，一些创业公司的项目更是没有充分的实施时间
难点之二：资金周转困难，任何一个团队或公司也知道，资本资源的投入应该是谨慎和合理的，需要有人专门负责
难点之三：人力资源调动困难
1）项目作为临时性工作，不能长期带给所属团队成员收益和好处，职能部门积极性不高
2）公司现有的劳动力资源储备相对不足，远不能适应项目进度发展的需求
难点之四：项目目标不明确，团队没有统一的工作方向和行动方针，导致无法形成团队的战斗力
难点之五：项目变化不断，不断有新的想法和思路被临时增加至项目，尤其在项目前期，这种概念性输入往往源源不断
难点之六：无法满足所有人的期望，项目成果或产品是最优化选项，并不可能是完美方案，在项目中，完美往往意味着不完美，应为一定会有边际成本的大量投入
难点之七：沟通有问题，信息不透明，渠道不通畅，在项目合作中，不能照顾到各自的利益点是不可能形成长期合作的
五、项目管理过程中常用的10大工具


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六、做好项目管理的8大关键点

1、明确且达成共识的项目目标：确保每个人都知道自己努力的方向是什么，确保每个工作项都是为实现这个目标在做贡献。
2、有效的规划控制：所有行动都以计划为基础。每个项目经理的理想状态都是项目能够100%按照计划执行，而项目的实际情况常常受到各种干扰的影响，导致计划需要不断地跟进和调整，根据变化做出改变。为了达到控制计划的目的，项目经理的首要目标是监督各个子计划的执行。
3、制定项目标准及流程：项目很多时候都是多团队、跨团队之间展开，而标准化、流程化能够尽可能的让不同的团队按照统一的规则和标准做事，也能给团队减少冲突，极大实现企业员工之间的默契。
4、合理的资源管理：一般情况下，计划无法如期完成，主要是因为资源问题。此外，还无法完成采购资源、人力资源、生产资源的各项资源的后续计划。因此，在项目执行过程中，项目经理应注意各部分资源的负荷情况。把握一手资料，才能开展资源协调工作。
5、控制风险：建立一个项目风险防范体系，需要包括风险识别、风险确认、风险应对等内容。
6、建立完善的交流管理体系：把握各方的实时信息，沟通非常重要。通过沟通，能够及时了解立项部门和项目客户的期望和特殊要求，保证项目在项目范围内进行，即使项目范围发生变化，也能及时作出调整，使项目进度符合各方的要求。
7、利用有效的管理手段：目前，市场上有很多项目管理工具。利用项目管理工具，可以使项目进度和资源分配情况可视化，有效地实时跟踪项目进度，以便根据情况变化及时进行调整。就比如我们自己，软件项目通过 PingCode 管理。
8、激励：“又要马儿跑又要马儿不吃草”这句话放在某些领导或者企业管理者身上很适合，当然，大多数老板肯定都想以最低的成本获得最大的收益。只是，低成本也是要有限度的，对于员工来说，适当的激励是非常必要的。

说到项目管理有的跟就会把项目管理和管理项目混为一谈，其实他两个根本就不是一回事。
项目管理是什么？

引用 @项目管理（简称PM），是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。“现代管理，项目就是一切，每个人都是一个项目管理者”

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1、范围管理
2、时间管理
3、成本管理
4、质量管理
5、人力资源管理
6、风险管理
7、采购管理
8、沟通管理
9、项目整体管理
项目管理强调的是什么？

1.强调计划性

引用 @对项目结果进行规划和估算，制定总体目标和要求；对项目过程进行详细计划、分解，具体分解各任务的活动、时间、资源、成本；预先规划好项目的质量、风险、沟通、外包事宜

2.强调责任明确、清晰

引用 @明确项目、任务、工作的责任人、牵头人、执行人（包括所有项目干系人的责任）；明确与责任人的责任、授权及考核标准；明确考核措施（评审、验证等）

3.强调过程的控制

引用 @不是到最后才看结果，而是项目的全过程都得到适当的指导、监督、纠正，以保证结果；强调控制的持续性、层次性；强调项目信息的沟通和透明

4.强调项目管理的系统性、全面性和综合性

引用 @范围（包括质量要求）、时间、成本三大管理目标的统一； 项目管理贯穿全过程，项目启动、计划、执行、控制、收尾；九大管理领域：总体、范围、时间、成本、质量、风险、人力资源、沟通、采购。

5.强调大家都在同一个模式、框架内协同工作

引用 @统一的思维框架、议事框架、工作模式；大家都以项目管理的思想考虑如何管理、推进、配合项目的工作并做出行动，有共同的思想基础 。

如果你想做好项目管理，想提升自己可以去了解或者尝试考一个PMP项目管理人士资格认证。
PMP®是什么？

PMP®（Project Management Professional）是项目管理专业人员资格认证，它是由全球最大的项目管理专业组织机构——美国PMI设立并严格评估项目管理人员知识技能能否具有高品质的资格认证考试。
也是是目前世界上对项目管理从业人员最流行的认证。在所有认证考试中PMP第一个获得ISO9001国际质量认证，在国际上树立了权威性。
PMP®被称为“项目管理的通用语言”

这是因为PMP有着一套系统、科学的项目管理知识体系，也是项目管理人士必备的技能，一起来看看PMP学什么？


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项目管理涉及的内容其实很多，如果从一个技术管理者角度出发，主要是两大维度的内容：事、团队。
事：全面地思考，聪明地决策

制定目标是核心的一步，团队目标的制定要求「聚焦」，舍九取一，先做性价比最高的事情。其次，管理者应全面地思考，无论是判断一个功能是否价值，还是厘清团队的业务目标，运用5W2H（What、Why、When、Where、Who、How、How much）都能够帮助我们更清晰地梳理。例如一些团队在考虑是否要摒弃一项旧技术，追逐新技术时，往往会忽略成本（how much）的影响，它是否带来了极高的切换成本、人员成本、时间成本等，都应被纳入考虑。


全面的思考还要求技术管理者具备「跨级思考」的能力，从更高的视野俯视自己和团队的工作。要做到这一点，管理者需要学会从老板，甚至是老板的老板的角度去考虑团队的长远目标，从而帮助自己做重要的技术决策。
聪明地做决策同样是技术管理者的必备技能。研发管理是一个复杂的过程，尤其是当团队规模越大，遇到的杂音和问题会越多。管理者可以听取多数人意见，与少数人讨论，然后自己做决策，这样做既能够避免遗漏信息盲点，还能够提高决策效率。
团队：选、用、育、留

树立和培养正确的团队价值观，是实现团队高效的第一环，管理者需要为团队制定「规则红线」与「价值观」。「规则红线」是团队不可逾越的行事准则，例如不能对外透露公司的技术信息，遇到问题不能只抱怨不反馈等。「价值观」则是让团队知道为何而战，凝聚团队力量。对于价值观不一致的成员，管理者也要有将其更换的魄力。
在团队的组织架构搭建上，我们倡导「业务型」团队。为实现既定业务目标，将不同职能的员工抽离出来，组成项目组团队，这样既能够提高资源的利用效率，不必在等待资源上花费过多时间成本，还能保证团队拥有统一的目标，全力冲刺。



红色为「业务型」团队的组织架构

为了给团队打造良好的协作环境，提高项目透明度，可以引进管理工具，将团队的日常工作数字化，实现信息共享、知识沉淀，为量化团队工作提供科学的数据源。同时，将工作流程固化到工具中，还能够引导团队按照既定流程完成工作，甚至通过工具自动化地完成工作（如自动化测试），数倍提升团队效率。在项目复盘中，管理者需要关注端到端的数据，量化和分析研发各个环节中的效能指标，找到低效的根源，助力团队过程改进。



ONES 产品覆盖研发全流程管理

激活团队创新力也是管理者的任务之一。管理者应当作为团队试错的护航者，在可控的范围内，允许成员大胆地尝试，激发团队潜力，促进团队成长。
此外，管理者也需要实现自我成长。ONES CTO 冯斌先生在之前分享中提出的建议是管理者要做好「守·破·离」。
「守」是当我们对某一个领域不熟悉时，快速地学习并掌握它；「破」是在「守」的基础上逐渐赋予自身的理解，进行微创新；「离」则是在「破」的基础上建立一套自己的体系并运用。整个过程中，「守」是基础且关键的一步，管理者应该持续不断地学习，打好技术深度，保持技术视野。通过书籍、课程、论坛等途径，我们可以轻松地学习前人总结的经验和知识，甚至找到解决当前问题的方案。
管理者在成长过程中，还应从各个渠道获取和给予反馈，在反馈循环中不断提升自我。
综上所述，研发团队的高效不应停留在技术专业层面，管理者应带领团队正确地理解业务目标、聚焦目标并高效执行。同时，利用工具规范工作流程，通过自动化提升团队工作效率，并量化团队和自己的工作，为持续提升团队效能提供科学依据。
以上，欢迎大家一起分享更多思考和探讨实践中的建议。

这个问题关注了很久，一直没想好要怎么分享，因为我希望分享出来，大家能有理论所依。
其实项目管理就是搞定10大知识领域，没错PMP认证的考点，当然，也就是项目管理行业最基础的系统体系。
因为最近很多找我的都是项目小白，就当作是一篇科普文分享一下吧。
最近给老原后台或是加我微信的很多小友，都是项目小白，可能对项目管理还没有一个大概的认知，问题大多集中在：
都有哪些项目管理方法可以用？
怎么选对的项目管理方法？
我应该选敏捷还是瀑布？
……
所以今天老原汇总了16种项目管理方法，以及每种方法的优缺点，帮助大家选择和判断。
如果你是项目小白，或者刚入行1-2年，建议可以收藏起来，大胆假设，小心实践。
今天的文章分2部分
1、项目管理10大领域
2、常见的16种项目管理方法（上）


一、初识10大领域


这个部分老原没打算展开谈太多，主要是给小白做个科普，搞清楚项目管理的10大领域，到底都是干啥的，有什么用？
要成功交付一个项目：


如果这些你都能理解，那你算是入门；如果你自己能用好，那你算个行家；如果你不仅自己能用，还能带徒弟，那你是个专家。
老原建议大家都给自己做个简单的测试。
如果只是某个环节薄弱，你只需要重点突破就好，如果你每个环节都有点问题，带项目也不知道从哪里入手，别想了，你应该系统提升一下，凡事只懂个皮毛，你不如不懂。
很多人认为带项目不就是为人处事嘛，靠经验就够了，实战不比理论好？
这是一个认知陷阱，在理论和实战面前，人们总喜欢把它们放在对立面，为什么不可以都要？
PMP项目管理是庞大的体系，它会告诉学习这套理论的人，应该做哪些事，可以用什么方法，应该得到什么结果。
而在你「知道」了，接下来就得「做到」，做到以后会得到「反馈」，反馈到哪？反馈到你已经建立好的那些基础理论上。
这样重复实践、补充，还愁能力不会提高吗？
你能力不够，也可能只是地基没有打好而已。


二、16种常见项目管理方法

不讲条理和方法的项目管理，都是耍流氓。
任何一种没有效果的交付，也只是自欺欺人。为了保证项目交付，就得把前面的10大领域都搞定，那接下来我们要解决的问题就是，用什么方法，完成这每个环节的内容？
趁手的兵器，可以让一个士兵变得骁勇善战，同样，一个合适的项目管理方法，既可以节约项目管理上的时间花费，还能让工作变得高效。
你们不是常问，项目经理的职责是什么吗？很简单，选对方法，用对工具，找对人。
01瀑布式管理法

瀑布式项目管理法，指活动像瀑布一样沿着列表、按顺序向下流动，以特定顺序执行于多个静态阶段(包括：需求分析、设计、测试、实现、维护阶段)。
瀑布式项目管理，适用于中小型、工作成果可以一次性交付、需求非常清楚、不随时产生变更的项目。
优点：条理清晰、过程和进度可见性高，可有效控制项目时间、成本及质量，项目健康状态清晰易见
缺点：不能很好的适应变化、不适合复杂系统、不适合需求不稳定及不明确需求的项目。
02敏捷管理

敏捷管理是为需要极大灵活性和速度的项目而开发的，由一个个短交付周期组成，也就是“ sprints ”。
敏捷项目管理模式允许在每次迭代开始时添加或移除工作范围。
它属于轻量级的管理工具，不需要明确所有的需求就可以开工。
缺点：在项目开始阶段无法准确估计成本和周期，无法提供像传统瀑布项目管理那种直观的进度、成本分析（如挣值分析）。
因此，对于时间或成本受限，需求相对明确的项目而言，敏捷并不是最好的管理方法。
关于瀑布和敏捷，要想理解其实看一张图就够了：



03混合管理模式

许多项目团队倾向使用瀑布方法或敏捷方法，这两种方法可以结合使用。
其中计划和需求阶段是在「瀑布方法」下进行的，而设计、开发、实现和评估阶段则遵循「敏捷方法」。
04Scrum

Scrum 是用于开发、交付和持续支持复杂产品的一个框架，是一个增量的、迭代的开发过程。
在这个框架中，整个开发过程由若干个短的迭代周期组成。适用于单个团队的产品管理过程。
Scrum 是敏捷框架的一部分，本质上也是交互式的。通过“ Scrum 会议”或“30天的sprints ”来确定任务的优先级。
Scrum master 通常被用来帮助项目经理，而不是作为项目经理。
小团队可以独立地专注于特定的任务，然后会与 Scrum master 会面，评估进度或结果，并重新确定积压任务的优先级。
05Kanban

Kanban 方法是为了解决“各个环节忙闲不匀，流程难以衔接”的问题而产生的，也就意味着它最大的优势是流程可视化。
Kanban 就像一个空货架，从视觉上对产品的流动进行追踪，以至于很容易发现瓶颈在哪里，空缺在哪里，生产流程是否衔接紧密等问题。
Kanban 重点在于持续的协作，并能够促进一个持续学习和改进的环境。


06  Scrumban

Scrumban 为产品开发和支持团队提供了来自 Scrum 和 Kanban 的最佳特性。
通过结合 Kanban 的拉动系统和 Scrum 的待办事项列表优先级和短周期，不仅可快速有效地完成工作，还可以通过暴露弱点来改进流程。
通过利用这两种框架的优点，可以减少浪费、缩短交货期、周转时间，并交付更高质量的产品和服务。
07事件链方法  ( ECM )

作为关键路径方法或关键链方法的一个附加选项，ECM 侧重于在项目开始时就能够识别、分析和管理任何潜在的风险。
目标是确定风险成为现实的可能性、可能发生的时间以及对项目的影响。


08 精益六西格玛

精益和六西格玛的结合是以客户为中心，以提高业务效率和有效性为目标，需要识别和理解工作是如何完成的(价值流)。
精益六西格玛致力于改进流程，消除不必要的浪费，以及减少缺陷。



今天先分享8种常用方法，大家先消化这些就够了，想要继续了解的小友，也不用担心，老原会在之后的文章里面继续分享。
毕竟干货这东西，重点还得是有效，对你们有用，才有价值。
最后再啰嗦一句，所有的方法论只能给你提供思路和框架，至于结果如何，还得靠自己的决策和执行。

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