项目管理到底是一个什么样的职位，详细都做些什么事情 ...

项目管理到底是一个什么样的职位，详细都做些什么事情 ...

不同类别项目管理，职位描述差异很大 ，具体做的事情也不一样。
我在500强企业做了十年以上的项目管理，分别做过助理型项目管理，项目管理操盘手，项目管理专家，分别从不同方面进行回答一下。同时结合下项目管理工具——飞项说明如何利用工具进行相应支撑。
一、 助理类项目管理

1.职位的一些特点

1）一般有初入项目中有管理潜质的人担当
2）在大型项目中通常有几个项目管理人员协同参与方式
3）汇报给项目经理，面对各项目具体成员及外边各单位
2.助理类项目管理的一般职责

1）项目日常会议沟通组织
组会的难点在于不知道每个人的忙闲状态，沟通时间长效率低下。通过飞项就可以通过日程查看每个人状态，解决这个难点。



而且可以快速创建会议，邀请与会者。



发完之后邀请后这个日程就会同步到各个成员的日程里边。


像一些执行中的具体沟通，也可以通过事项的沟通框快速查看了解：


2）项目具体交付及知识管理
交付及知识管理的痛点在于项目中通常有文档散落在各个人手里边，版本号关联混乱。通过飞项可以实现文档的统一管理，同时也保证了大家看到都是同一个版本的文档。


3）项目周报的撰写
项目周报是项目助理整理的一个重要的工作，痛点是之前要搜集每个人工作的进展，然后整理成周报；
使用飞项后可以直接根据团队空间里的数据报表，查看不同项目的整理成周报，省时省力。


二.操盘手型项目经理

操盘手项目经理一般在PMO以及散落在组织的各个部门，是一群踏实干活的人。
1.职位特点

1） 项目经理要负责一个或多个项目的管理工作
2）项目经理一般汇报给交付部门领导或pmo领导
3）项目经理面对项目组各类成员，来自于不同岗位不同组织
4）项目经理需要很强的执行力和协调能力
2. 操盘手项目经理的一般职责：

1）项目具体执行方面
项目经理任务非常多时，有些工具需要逐个建立比较麻烦。在飞项工具里边可以实现EXCEL事项直接导入，达到了事半功倍的效果。


具体任务跟踪，通常是需要跟研发及产品逐个去确认，不准确也比较啰嗦，还问多了还会让研发反感。通过飞项可圆满解决这个问题，建立一个项目经理的视图定制化的视图。


2）同时管理多个项目问题
项目经理通常管理的不同的项目，面对不同的客户，管理不同的团队，来回切换会降低效率，也经常容易出差错，这也是企业管理的问题。
通过飞项可以使用[团队空间]功能，进⾏团队多项⽬的协作，数据管理、资源管理、成员⽇程管理，让团队协作效率更⾼。


在空间里里边可以实现对不同项目，不同人员的权限进行管理，并且可以进行人性化配置。


三.专家型项目管理：

一般集中在PMO或项目办公室，负责按照区域或组织分类，对应接口不同类别的项目，是一群坐而论道的专家。
1.职位的一些特点

1）属于专业管理，没有太多行政职权
2）一般汇报给pmo的leader，面对的主要是各个项目经理
3）综合能力要求比较高，有多个项目的经验
2. pmo类项目管理的工作特点

1）负责企业项目管理体系搭建及改进，包括项目管模式、工具、平台、人员等。
2）负责编制项目管理相关规范与制度，优化项目流程，系统项目执行效率和效果。
3）统筹拉通各事业部（各部门）数字化项目，负责项目之间的协同及关键资源调配。
4）负责整体项目的信息收集及展示，并定期组织汇报；
3. pmo类项目管理的一般职责：

1）对项目进行预警。
这项职责需要很多的数据，这些数据来自不同的地方，以及数据的准确性以及及时性是最大的问题。
通过飞项平台可以通过报表展示直接解决这个问题，首先可以进行全量分析；


2.对应于各个项目的具体数据，需要从不同维度进行收集及分析工作量也比较大。通过飞项可以项目不同维度的分析：
1）首先是项目维度整体视图


2）其次可以对团队进行分析：


3）可以从不同维度进行查看，从项⽬、标签、任务完成情况、协作⼈、创建⼈、责任⼈进行筛选及分析


四、项目过程中的重点内容

1.项目启动：这个阶段主要的是，涉及项目立项，要明确项目做不做的问题，怎么做的问题；这个阶段要特别明确项目的目标。
2.项目规划：这个阶段要明确目标实现的路线图，需要明确项目需要的资源，以及项目组的组织方式及职责，要明确项目每个阶段采目标、采用的方法、使用的工具，都需要明确。这个阶段至关重要，但很多企业往往会忽视这个阶段，而直接进入项目执行。
3.项目执行：执行阶段是一个业务实施的过程。主要就是任务共识，包括任务分发，任务沟通，问题解决，成果交付。
4.项目监控：项目监控过程是一管理的过程。包括项目的进度，项目的质量保障，项目的风险管理，需要对标项目的基线；
5.项目收尾：主要是项目的收尾过程。包括项目的合同收尾和管理收尾，合同收尾包括对外验收及付款，管理收尾包括项目目标实现情况评估，项目过程管理的评价。
五、一些建议

1.很多项目经理是从助理型项目管理，逐步提升而来：
项目经理有很多来源和途径，项目助理是一个很好的方式，在项目中培养，只要用心会成长的很快，慢慢的可以去承担一些小的项目的管理工作，日积月累成长为一个优秀的项目经理。
2.没有很多的项目实际经验，不建议直接去做专职型PMO(专家型项目管理)
专家型项目管理要求很高，如果项目经验和理论水平达不到，很容易做成一般管理工作，在理论方面贡献不足，在对具体项目经理指导方面也很难看到成效。
3.项目管理最大的价值，在各种类型项目中，面客项目的交付价值体现最高。
在各类项目经理中，从研发类型项目、推广实施类项目、对外面客的项目管理中，价值和优先级是对外-大型复杂项目--推广实施-研发，是逐步降低的，尤其在一些互联网公司会更明显。

欢迎大家关注作者及交流,作者将定期分享项目理论及实践的干货

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项目管理主要是做什么？根这里我们将根据官方对项目管理的解释，以及项目经理的4大工作职责进行介绍。

一、项目管理具体是做什么

官方解释，项目管理其实是一个管理学科的分支 ，指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望。
比如你准备的一场考试就是一个项目，运用你的知识和技能，实现或超过你自己设定或你父母设定的期望。
换句话说，项目管理就是用科学的方法，简单的逻辑，结合事情发展的自然法则，整合有形资源和无形资源，推动工作向前发展的过程，并最终实现项目目标。
项目管理概念的重点在哪里呢，首先：科学的方法，科学指的是那些专门的知识、技能、工具，并结合项目管理经验所产生的最优化方法，比如用项目管理的思维设计考试复习计划，能节约你三分之一的备考时间。
简单的逻辑，是指项目中需要化繁为简，以不变应万变，用最基本的管理模型，面对复杂的问题，考试不复杂，但准备一场婚礼就复杂一些，面对这样的项目，你要做的是找到关键的几个任务和满足关键的几个人物，这也是项目管理的讨论，帮你分析什么是最重要的。
自然的法则，是指项目管理者应用的规则和技巧不能违背人性，违背自然规律，违背客观条件，它应该顺势而为。这个是说，如果你没有基本的知识，没有学习的过程，项目管理是没办法帮助你考研成功的，因为这违背最基本的自然规律，项目管理的作用更像是催化剂，或者是助推剂。
有人会误解项目管理，简单的认为项目管理就是从头到尾做成一件事，这个概念忽略了最重要的一个事实。
项目一定是在资源有限的条件下，去实现一个具体的目标，而不是无尽的使用资源，这和它自身的概念是内在统一的，所以当有人委派你一项工作，却没有明确的说明截止时间，那这就算不上项目，因为没有截止时间就意味着无限的时间资源，也就不存在项目管理的必要了，就像你和所有人说你要报考清华的研究生，但迟迟不去报名，那这个项目永远不会失败，因为它根本就没有真正启动过，又有什么好管理的呢？
总之，项目就是为提供独特的产品、服务或成果所进行的临时性努力。
二、项目经理的工作内容包括哪些

如果我们从项目经理的角度来看，一个项目经理的职责大概包括了以下四点：
1、工作一：管理项目范围，根据范围变化调整时间、资金、人员配置
2、工作二：管理资源，根据项目进展及时统筹资源配置
3、工作三：管理时间，确定任务、时间表和关键路径
4、工作四：管理资金，统筹成本、应急费用和利润

三、项目管理的两大核心技能


1、SMART原则

Smart原则强调目标必须是具体的、可以衡量的、可以达到的、具有相关性的、具有时效性的；通过这个原则我们可以有效制定合理目标，清楚地定义项目范围、时间、成本和质量等等，从而为项目成功助力。

2、PDCA循环

PDCA循环是项目管理中经常用到的另一个工具，通过计划、执行、检查和处理将项目管理过程中产生的各项活动带入循环，并通过闭环管理不断提高项目质量。

四、做好项目管理的七大难点


因为项目中有我们需要了解并克服的难点，我总结了七个 ：
难点之一：项目时间紧张，项目往往上马快，下马也快，一些创业公司的项目更是没有充分的实施时间
难点之二：资金周转困难，任何一个团队或公司也知道，资本资源的投入应该是谨慎和合理的，需要有人专门负责
难点之三：人力资源调动困难
1）项目作为临时性工作，不能长期带给所属团队成员收益和好处，职能部门积极性不高
2）公司现有的劳动力资源储备相对不足，远不能适应项目进度发展的需求
难点之四：项目目标不明确，团队没有统一的工作方向和行动方针，导致无法形成团队的战斗力
难点之五：项目变化不断，不断有新的想法和思路被临时增加至项目，尤其在项目前期，这种概念性输入往往源源不断
难点之六：无法满足所有人的期望，项目成果或产品是最优化选项，并不可能是完美方案，在项目中，完美往往意味着不完美，应为一定会有边际成本的大量投入
难点之七：沟通有问题，信息不透明，渠道不通畅，在项目合作中，不能照顾到各自的利益点是不可能形成长期合作的
五、项目管理过程中常用的10大工具

2021年国内外最顶级的十款项目管理软件
六、做好项目管理的8大关键点

1、明确且达成共识的项目目标：确保每个人都知道自己努力的方向是什么，确保每个工作项都是为实现这个目标在做贡献。
2、有效的规划控制：所有行动都以计划为基础。每个项目经理的理想状态都是项目能够100%按照计划执行，而项目的实际情况常常受到各种干扰的影响，导致计划需要不断地跟进和调整，根据变化做出改变。为了达到控制计划的目的，项目经理的首要目标是监督各个子计划的执行。
3、制定项目标准及流程：项目很多时候都是多团队、跨团队之间展开，而标准化、流程化能够尽可能的让不同的团队按照统一的规则和标准做事，也能给团队减少冲突，极大实现企业员工之间的默契。
4、合理的资源管理：一般情况下，计划无法如期完成，主要是因为资源问题。此外，还无法完成采购资源、人力资源、生产资源的各项资源的后续计划。因此，在项目执行过程中，项目经理应注意各部分资源的负荷情况。把握一手资料，才能开展资源协调工作。
5、控制风险：建立一个项目风险防范体系，需要包括风险识别、风险确认、风险应对等内容。
6、建立完善的交流管理体系：把握各方的实时信息，沟通非常重要。通过沟通，能够及时了解立项部门和项目客户的期望和特殊要求，保证项目在项目范围内进行，即使项目范围发生变化，也能及时作出调整，使项目进度符合各方的要求。
7、利用有效的管理手段：目前，市场上有很多项目管理工具。利用项目管理工具，可以使项目进度和资源分配情况可视化，有效地实时跟踪项目进度，以便根据情况变化及时进行调整。就比如我们自己，软件项目通过 PingCode 管理。
8、激励：“又要马儿跑又要马儿不吃草”这句话放在某些领导或者企业管理者身上很适合，当然，大多数老板肯定都想以最低的成本获得最大的收益。只是，低成本也是要有限度的，对于员工来说，适当的激励是非常必要的。

最近房子搞装修，找了几家装修公司进行比较，和我对接的人看起来都很懂装修，问施工的专业问题都能马上回答出来，问每做哪一项要多少钱也能马上回答，我都会猜他们到底是做什么工作的，是销售呢还是设计？

但出乎我意料的是，他们既不是销售也不是设计，他们给我的答案都是一样的，“我是做项目的”。

那就是项目经理咯。我知道建筑行业是有标配“项目经理”这个职位的，但装修公司一般都是小公司，不敢自封“项目经理”，但“项目”这个职位肯定是要有的，就是干脆就称自己叫“做项目的”。


这就引起我的兴趣，因为我平时在公司也要接触大量的“项目经理”，于是我都会和他们聊一聊他们负责的工作内容，以及公司的具体分工，大概如下：

• 设计
  
• 施工
  
• 项目
  

设计和施工很好理解，一个负责画图，一个负责把画图的内容做出来，最难说清楚的是就是项目，到底是干啥的。

你和他聊设计方案、装修风格，某个家具的标准尺寸和材料、某个单项的报价，他都头头是道，但是你要他画图，他说“我找设计师画给你”。

你和他聊施工的细节问题，水电改造、某个想法施工的难易程度，工期多长、他也都知道，我说那你不就是施工队队长吗，他说我不是，有工头负责。

我说，那你既不设计也不施工，那你到底做什么呢？他说，什么都做，就是“打杂的”。

噢，打杂的，那和我平时在公司见到的“项目经理”是一样的喔。

但又感觉不是那么一回事。

细想一下，装修公司的项目经理实际上是方案总设计师+总负责人，是一个项目的核心，项目怎么做完全由项目经理说了算，其他人都是听项目经理的安排，指哪打哪，妥妥的工具人，因此项目经理的方方面面都要懂，虽然不一定很精通，但是大方向还是懂的，不会出现外行领导内行的现象。一个装修公司，设计可以外包，施工也可以外包，但是项目经理万万不能外包。

其实在建筑行业，项目经理还有一个说法叫“总工”，这个名字其实更好理解，可以看出是一个技术岗+总负责人。

我们所处的各种公司里，项目经理或者项目管理这个角色很常见，这个名称听起来高大上，但并不是每一种项目经理/项目管理都是前途的。

只要性质符合“总工”角色的项目经理，即方案总设计师+总负责人，都是位高权重，前途和钱途兼备的岗位。除了建筑行业，还有IT行业的项目经理、互联网行业的产品经理、制造业某些项目经理也符合这个性质。

IT行业的项目经理常见于软件外包行业和大型企业软件公司。IT项目经理是正儿八经的码农，公司接到一个外包业务，老板会把这个任务交给项目经理，项目经理根据任务的要求设计好方案，写出需求文档，然后再分解成小任务交给不同的码农团队来做，码农不可以有自己的思想，就像农民不能自己决定房子怎么盖一样，只能老老实实按照需求写代码，写得不好项目经理是可以要求重写的。还有一种是负责IT项目实施的项目经理，比如某个公司买了一套ERP系统，这不像装个微信这么简单，要涉及到服务器、网络部署、数据库、软件调试、测试，人员培训，运营维护，项目经理要根据每个公司实际情况来设配置方案，总之要把这一套大型系统部署下来不是那么简单的事情，分工很细，但项目经理都得懂。再如华为公司的5G基站，客户买了这个基站，华为总不可能顺丰包邮打包寄过去就完事，需要把这个基站从头到尾建起来，要调试、要教客户用，这也需要IT项目经理来操刀。

互联网行业有产品经理，实际也是项目经理，只不过在to C的行业里习惯叫产品经理。产品经理也是正儿八经的码农出身，只不过技术都比较水，所以就去做产品经理了，也掌握着生杀予夺大权。

制造业也有类似的项目经理，一般前面带有具体的分工，如自动化项目经理，国产化项目经理、模具项目经理、充电桩项目经理，这种项目经理都是经验丰富的工程师担任，能够设计方案，能决定项目的所有细节，也是项目的总工程师。这种项目经理薪水非常高，如某新能源公司的充电桩项目经理年薪50W+，手握大权，不但外部供应商要巴结他，公司内部的人也得巴结他。

只要不是“总工”角色的项目经理/项目管理，其实都是很弱势的，什么都决定不了，什么都影响不了，是没有前途的。

很多公司喜欢设项目管理这个职位，只不过是“跟单”的另外一种说法。和装修公司相反的是，其他所有岗位都不能外包，只有项目经理/管理可以“外包”，可以找一个毫无经验的小白进来做，这和外包没什么区别了。

全世界PM（项目管理）最多的公司，应该就是富士康了。

富士康几乎每个部门都有自己的PM，

• 研发部有自己的EPM （engineering  PM）
  
• 品质部有自己的QPM （quality PM）
  
• 负责商务的叫BPM（business PM）
  
• 负责量产导入的叫OPM（operation PM）
  
• 负责技术的叫TPM （technical PM）
  
• 采购部、模具部、PMC（物控）、FA（失效分析）也分别有自己的PM。
  

这里除了EPM算是项目管理之外，其他PM都只能算是翻译+跟单。

有一个例外是汽车行业，虽然实际上也是跟单，但是客户难伺候，客户对项目流程的标准化和完成度要求很高，几乎是完全按照PMP（美国项目管理专业人士资格认证）的五个流程走：

• 启动：确立一个项目或一个项目阶段。
  
• 规划：为完成项目，制定和维护一个可操作的计划。
  
• 执行：协调人力和其他资源以执行计划。
  
• 监控：通过监控和进度测量及必要时采取纠正措施以确保项目目标的实现。
  
• 收尾：正式验收项目或项目阶段并使其有条不紊地圆满结束。
  

不老老实实按照PMP流程走，客户都不会和你合作，所以整个行业对项目管理不得不重视，项目经理也变成了一个专业活，位高权重，有钱有势。

再举一个例子，电影行业里，谁是项目经理？

是导演吗？No.导演只负责影视的创作，相当于设计师。导演是有完美主义倾向的，为了拍好一部电影，可以很多烧钱，也不管进度，为了追求完美，会把电影拍个十年八年的。

最大的项目经理是制片人，要统筹拍摄生产、后期制作、宣传、发行、预算，啥都会干，但是不会亲自拍电影，但能决定怎么拍。

具体到拍摄这一环节，监制就是项目经理，负责拍摄日程计划和控制支出总预算和现场的方方面面，但是也不会亲自拍电影。

但是不管是制片人还是监制，都没有谁是拿一个PMP证书就能做的，都是影视专业出身，而且很多也是导演、演员出身，因为不这样，根本镇不住导演啊，最后变成了导演指挥制片人。

台湾人把项目经理称之为专案经理，并不是指由专门的人来管理这件事，而是由专门懂这件事的人来负责。

如果你负责的项目你不懂怎么实施，研发也不懂，制造也不懂，只知道进度，所有的事情你都要依靠别人来配合你才能完成，别人不配合你就只能威逼利诱或者告状，这种就不叫项目管理了，叫跟单，没有技术背景支撑的项目管理，是空中楼阁，没有前途的。

我劝退项目管理不只一两次了，有兴趣可以看我以前的文章：

哪种项目管理（岗位）能做，哪种项目管理不能做？欢迎关注我的微信公众号 「史蒂芬的专栏」，主攻商务英语和职场内幕，五百强外企高级工程师，学英语可以关注我，有求职困惑也可以关注我，想知道职场内幕也也可以关注我。

作为一个考过 PMP 认证的项目管理从业人员，简单跟题主谈一下这个问题，项目管理职位是指从事项目活动的管理人员，包括项目经理、项目经理助理、项目管理员、项目总监等职务，最常见的岗位就是项目经理了。
项目管理岗位对一个人的综合能力要求是非常高的，所以其门槛也是比较高的。上述所说的几个项目管理岗位，在不同的企业环境和职能中，界限实际上是比较模糊的。有时候项目管理员的岗位从事着项目经理的工作，项目经理的职责相当于项目总监。在一些比较新的科技领域或比较现代化的企业中，企业管理与国际接轨的程度更高，所以一般在这样的企业中，项目管理这一个职能也多会被企业所重视。
那成为一个项目经理或者是项目管理者日常工作内容是什么？项目管理者应该具备什么能力呢？下面从这个岗位的从业要求来谈一下：
①较强的沟通能力
跨职能团队的沟通是项目经理日常工作的重要内容，项目团队涉及的人员较多，而且跨专业、跨部门，因此让团队成员进行有效的沟通就非常重要，项目经理首先要建立起非常明确的沟通机制，包括沟通工具、方式方法、统一且易于理解的语言描述等。这样才能让多团队部门配合自身做好项目的协同。
②要有风险控制的能力
项目经理需要参与项目风险的识别、分析、估计、评价工作；制定项目风险管理措施，选择项目风险管理方案，编制项目风险管理计划及应急工作计划；组织实施项目风险管理计划，全面安排项目各项保险事务。在生产过程的风险管理中，对于风险的识别、分析、估计、评价工作，项目经理可以邀请有关专家或职业风险经理来完成，或通过依靠所在企业的力量来完成，项目经理的工作重点是风险管理计划的编制和组织实施风险管理计划。
③ 优秀的项目规划与时间管理能力
合理地安排项目时间是项目管理中一项关键内容，它的目的是保证按时完成项目、合理分配资源、发挥最佳工作效率。合理的安排时间，保证项目按时完成。而项目进度管理包括两大部分的内容，即项目进度计划的制定和项目进度计划的执行。
④此外，目前的市场环境下，大部分的项目经理还要具备一定的研发管理知识储备
伴随企业数字化转型脚步的加快，几乎所有的企业都在朝着互联网+方向转型，也因此大多数企业的项目经理或项目管理人员都开始接触并进行产品研发项目的跟进与管理，这就对项目管理人员提出了更高的要求，因为要与产品开发和技术人员进行深入沟通，要了解软件或者是互联网产品上线的全过程，并懂的「敏捷」「迭代」和硬件行业普遍采用的「瀑布」等开发模式，要理解产品开发原理，掌握技术术语，甚至很多时候，项目经理还要掌握开发语言，自己会写代码。当然很多程序员在考虑职业转型是首先考虑的职位就是项目经理。
综上，其实项目管理是一个包罗万象，并且对个人综合能力素质要求很高的职位，在现实生活职场中，很少有人一进入职场就担任项目经理的职务，更多人是在参与了某项具体业务实践后转型成为了一名项目管理者，当然这也并不意味着零基础不可以做项目经理，只要掌握了正确的方法，并在实践中认真积累，你也可以成为一名优秀的项目管理人！
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最近一年从一名女攻城狮转变成了一个 IT 项目管理，可以介绍一下我的项目管理。项目管理是一个什么职位？它和产品经理一样，是职能上的管理，并不是行政组织架构上的管理层。每一个公司可能赋予项目管理的权力是不一样的，有的项目管理的权力比较大，各类资源可以任意调配，负责下面项目成员的 KPI 考核，这种项目管理就是强项目管理了；有的项目管理权力就没那么大了，更像一个沟通协调者，这种就是弱项目管理（我更倾向于弱项目管理）。
前面有同学已经介绍了项目是什么了，那我就不再讲了，那么为什么需要项目管理，我认为小项目一个人就搞完了，那当然用不上项目管理了；大的项目（有多个人参与了），项目成员/与其他相关干系人之间的冲突、沟通、同步，项目风险的避免，要项目按时完成就需要项目管理了。
所以项目管理这个角色存在的意义就在于使业务项目成功，用尽十八般武艺将项目失败的概率降到最低！（除了技术上搞不定，领导不干了，用户突然变卦了不搞这个项目了等不可抗力因素），所以在我看来项目管理就等同于执行力，就是要想方设法把项目搞成功。那怎么能说一个项目是否成功了呢？有两个部分：一部分是项目的目标达成了（保质保量，在规划的时间、预算内达成了目标），另外一部分就干系人要满意，做的东西领导不满意，团队成员怨声载道也不能说项目做成功了。着重来讲一下我的项目管理要做什么吧。
项目管理最重要的一件事情就是沟通（这个沟通后面展开来说）。分开从项目的五个阶段来说都要干些什么。
启动 - 确定项目的目标，初步确定项目范围
规划 - 执行项目的执行计划，拆分任务
执行 - 管理项目的执行活动
监控 - 监控项目的执行，风险和变更控制
收尾 - 项目结束，总结
启动阶段，最重要的事情：  目标一致 ，项目管理同学要沟通，使所有参与项目的同学或者与项目相关的同学，保障大家对项目的目标一致性是一致的。跟领导：要人、要钱、要时间，跟各领导沟通好目标（一般领导们都有自己的想法）得到老板们的支持至少不反对，同步好预期防止他们「无理取闹」；跟项目的成员：告知目标的目标，预期，得到成员们的支持！同步进度。在这个阶段要明确项目目标，明确项目范围，确定项目的需求，确定项目成员，定义好干系人的预期等等。
规划阶段，最重要的事情：明确项目的范围，制定明确可执行的计划，估算项目出需要的时间，项目任务分配到人（责任到人），输出风险、沟通计划，输出项目文件：项目范围、时间、成本、质量、沟通、风险、采购、干系人参与等等，做出规定，这个阶段需要项目管理的同学带领大家拉计划，多和成员 ACK，确保大家都知道自己什么时候要干什么了；同时也要和领导们汇报计划了，干系人都要同步到位，得到他们的支持！看吧，沟通真的很重要，不拉清楚计划，你会有数不清楚的麻烦。  接下来开干吧！
执行阶段，重要的事情：好好干活，多多沟通交流。真正需要动工了，这个阶段就更多的帮项目的成员排除万难，让大家一心一意扑在项目里吧。项目管理在这个阶段里要多多观察团队成员的表现，察觉不正常的蛛丝马迹，发现项目在偏离正轨了，马上纠正过来。
监控阶段，这个阶段贯穿项目的始终，最重要的事情：管理变更，识别风险，项目管理同学要跟踪、审查和调整项目进度。识别必要的计划变更并启动相应的变更，项目中的变更一定要管理好，有变更一定会影响到项目的进度，当然也不是一成不变的，像项目目标有变化了，计划肯定是也要变化的；定期对项目绩效进行测量和分析，从而识别与项目管理计划的偏差；规避、解决风险，如某项目成员要出去玩一个月，不能做这个项目，或者领导某一个决定会影响到项目等等。
收尾阶段，最重要的是：总结，督促项目验收以后，带领项目成员一起总结。 一起努力参与很久，项目成不成功（业绩有没有达成，老板是否满意）大家都有必须知道。这个项目里有哪些是做的好的，哪些是需要改进的，我们学习到了什么经验，聆听团队的声音，在经验中学习，把下一次项目做的更好。
项目管理不是一个轻松的活，要做好真的不容易。多多努力，共勉。