PMP知识点干货

这篇不是考试技巧，而是考完PMP三个月后，回想还记得哪些内容，那都是印象最深化的知识，可应用于实际项目管理。也可以与同样有PMP经历的同事交流，让人晓得你有认真学习过PMP，不只是应试。
PMP考试主要是理论，而且是美国的管理风格，更适宜传统行业。要在实际中应用，还得学习更过管理理论的知识。
1 PMP核心观点

项目管理的核心是项目经理。
项目管理过程方法是适用于不同行业项目。
防止镀金，尽量少变卦。
有变卦走变卦流程，变卦基准需要变卦管理委员会审批。
项目经理能处置的尽量不找项目发起人。
有抵触先沟通，沟通是最主要管理方法。
随时更新项目经历教训。
2 主要内容概括

几个数字口诀

5大过程：启动、规划、执行、监控、收尾。
10大知识领域：整范进成质，资沟风采干。（整合、范围、进度、本钱、质量、资源、沟通、风险、采购、干系人）。
49个过程：76643，63734。
3大基准：范围、进度、本钱。
ITTO：输入-工具-输出，有上百个，真的记不住。记住几个主要的输入输出就够了，工具看理论灵敏使用。
33个项目文件：包括所有项目管理方案，通用文件：问题日志、变卦恳求，专用文件：项目范围说明书、需求文件、里程碑、质量报告、团队章程、风险登记册、干系人登记册。     
十五矩阵

表格主要是让自己容易定位详细过程，不用全记住。   


主要输入输出

每个活动的监控过程，输入工作绩效数据，输收工作绩效信息，再合并输入到监控项目工作
每个活动的监控过程，工具一般有偏向分析、趋势分析
可交付成果、核实的可交付成果、验收的可交付成果
工作绩效数据、工作绩效信息、工作绩效报告。








3主要处置流程

问题-风险-变卦

先分析是问题还是风险，处置问题、可以减少新的风险；登记风险，可以随时应对问题。   



变卦管理流程

变卦原则：需提正式变卦申请，先分析评估后变卦，不改变基准项目经理审批，改变基准CCB审批。



问题处置流程

发现-记录-分析-变卦-处置-总结经历教训  


风险处置流程



4 知识领域

项目、项目集、项目组合

项目：单逐个个项目
项目集：项目集内项目依赖关系，项目平等
项目组：有优先级区分
生命周期

项目生命周期：科研、设计、施工、移交
项目管理生命周期：启动、规划、执行、监控、收尾
产品生命周期：研发、导入、长大、成熟、衰退
预测型：范围、时间、本钱早期都明确
迭代：不时优化，范围早期明确，时间、本钱逐步明确，适用复杂项目
增量：增加功能，时间早期明确，范围、本钱逐步明确，适用大型项目
敏捷：迭代+增量，范围、时间、本钱早期都不明确
项目胜利丈量指标

净现值NPV：收入-支出，大于0越高越好
内部收益率IRR：净现值等于0时的折现率，与市场利率比较，越高越好，计算复杂，代表盈利才干大小和抵御风险才干。
效益本钱比BCR：效益/本钱，大于1越大越好
投资回报率ROI：年度产生利润/投资额，大于0，越大越好
回收期：越短越好
组织构造

职能型	兼职
弱矩阵
中矩阵
强矩阵	全职
项目型

集中式：即职能型
虚拟：不同工作地点，一般不跨部门
事业环境因素、组织过程资产

事业环境因素：项目外部，包括组织内部、组织外部，xx系统、组织文化、员工、社会、商务、政府
组织过程资产：组织内部，xx程序、政策、过程、知识库，经历教训、进度方案、挣值
重要文件

商业论证：是否值得投资
项目章程：项目目的
项目管理方案：方案怎么做
项目文件：记录做了什么
工作绩效

绩效考核范围：范围、进度、本钱、质量
工作绩效数据：管理项目工作的输出，每个监控活动的输入。审查已完成的工作，记录原始丈量值，如KPI、进度停顿、变卦数量、已发生本钱。
工作绩效信息：每个监控活动的输出，监控项目的输入。将工作绩效数据与项目管理方案比较，验收可交付成果，有历史总结+预测将来趋势功能。
工作绩效报告：监控项目工作的输出。制定决策、采取行动或引起关注。主要用于与干系人沟通，当资源缺乏发布绩效报告引起干系人关注。挣值表、趋势线、燃尽图、缺陷直方图、合同绩效信息和风险情况概述。
可交付成果验收流程

项目管理：可交付成果
质量控制：核实的可交付成果
确认范围：验收的可交付成果
收尾：最终产品移交、最终报告
收尾工作

确认验收、总结经历教训、更新知识库、总结会议
范围基准

WBS分解：控制账户-规划包-工作包，100%原则
控制账户：丈量绩效控制点，包括范围、进度、本钱
规划包：粗略、暂时不明确
工作包：WBS最底层组件，本钱、时间，有完毕标志，80小时原则，可外包
活动：工作包需要活动来实现
需求跟踪矩阵

可以核实需求范围，协助对客户的需务实现停止跟踪，确保每个需求都有处置。
进度三点估算

贝塔分布： 期望时间= ( 最高 + 4* 最理想 + 最低 ) / 6
三角分布： 期望时间= ( 最高 +最理想 + 最低 ) / 3
正太分布曲线

68% 、95% 、99%
34% 、47.5%


关键途径法








资源优化与进度压缩

资源优化
资源平衡：资源稀缺，共享资源的平衡，调整对象是资源，时间换资源，可能导致关键途径改变、延期
资源平滑：针对有自由浮动时间的活动，调整对象是活动，不影响关键途径、不延期，可能无法实现所有资源优化。
进度压缩
赶工：增加资源、本钱，如加班、另外聘请，只针对关键途径
快速跟进：并行，可能导致返工、风险
本钱预算组成

项目预算=本钱基准+管理贮藏
应急贮藏属于基准，管理贮藏不属于基准。   


挣值计算

方案价值PV = 方案完成的工作量 * 预算单价
挣值EV = 实际完成的工作量 * 预算单价
实际本钱AC = 实际完成的工作量 * 实际单价
进度偏向  SV = EV - PV
进度绩效指标 SPI = EV / PV
本钱偏向  CV = EV – AC
本钱绩效指标 CPI = EV / AC
完工预算BAC ：项目本钱总预算
完工尚需估算ETC
典型：ETC = ( BAC - EV ) / CPI
非典型：ETC = BAC - EV
CPI、SPIS同时影响：ETC = ( BAC - EV ) / ( CPI * SPI )
完工估算 EAC
典型：EAC = AC + ETC = BAC / CPI
非典型：EAC = AC + ETC = AC + BAC – EV
完工尚需绩效指标 TCPI
基于BAC：TCPI =( BAC – EV ) / ( BAC - AC )
基于EAC典型：TCPI =( BAC – EV ) / ( EAC - AC ) = CPI
基于EAC非典型：TCPI =( BAC – EV ) / ( EAC - AC ) = 1
质量审计与质量检查

质量审计：执行过程，是针对流程的规范合理，不针对产品质量。确保产品质量检查有按质量管理规划执行。
质量检查：监控过程，针对产品成果，确定产品质量是否符合书面规范。
规范
质量规范：看质量管理方案
验收规范：看项目范围说明书、工作范围说明书
质量优化

PDCA循环：戴明环，最常用
六西格玛：度量过程的质量，不是产品的质量，西格玛值越高，缺陷概率就越低，六西格玛的缺陷率百万分之3.4
精益六西格玛：关注减少浪费、消除变异
资源管理

团队开展五阶段：形成-互相独立；震荡-互相对立；规范-互相信任；成熟-互相依赖；解散-完成工作
马斯洛需求：生理需求、安全需求、社会需求（归属、认同）、尊重需求（受权、晋升）、自我实现需求
风险

风险
未发生，不确定，包括威胁与时机，已发生是问题不是风险。
SWOT分析：优势优势时机威胁，内部外部风险
定性风险分析：针对单个风险，概率和影响、优先级排序，识别风险责任人，风险分类；概率是拍脑袋估算的，具有主观性；低优先级的留在观察清单里。
定量风险分析：概率量化、本钱影响量化；概率是准确计算的
采购合同类型

总价合同、工料合同、本钱补偿合同
固定总价合同：买方风险最低
总价加鼓励费用合同：双赢，有天花板
总价加经济价风格整合同：适用跨多年、跨国
工料合同：单价固定，工作量不确定
本钱加鼓励费用合同：没天花板
本钱加奖励费用合同：奖励额度完全由买方评价
本钱加固定费用合同：一笔固定费按百分比计
干系人管理

权利利益方格：职权级别、关心水平，权利高利益高-重点管理，权利低利益高-随时告知，权利高利益低-令其满意，权利低利益低-监视
相关方参与度评估矩阵：参与水平与期望水平
相关方登记册：身份信息、评估信息
5 工具

名义小组技术：跨部门，提出问题、搜集想法、达成共识、投票优先排序。
焦点小组：同领域，有专业主持、专家，互动讨论，理解期望和态度。
引导：跨部门，处置意见不一致、发现处置问题，如：结合应用设计或开发、质量功能展开、用户故事。
德尔菲技术：专家判断，决策，匿名征求意见，屡次反响，统一结论，防止权威影响过大。
甘特图：横道图，向管理层汇报进度
因果图：鱼骨图、石川图，根本原因
控制图：上下限、稳定性、可预测的绩效，非随机原因
帕累托图：二八法则，主要问题缺陷、问题排序，主要原因
6 敏捷管理

敏捷价值观：个体和互动高于流程和工具；工作的软件高于详尽的文档；客户合作高于合同会谈；响应变化高于遵循方案。
拥抱变化，属于适应型，每次迭代都会搜集需求-定义范围-创建WBS。
3种人：产品负责人负责需求、SCRUM经理负责管理、团队负责估算
2个Backing：产品待办列表Backing、冲刺待办列表Backing
4个会：冲刺方案会、每日立会、冲刺评审、回忆会
迭代冲刺方案会：迭代需求，申请更新-迭代规划会-评审优先级-待办列表
每日立会：已完成内容，方案当天工作内容，障碍（不讨论处置方案）
冲刺评审：尾声，展示成果、确定需求
回忆总结会：总结经历教训，最后收尾时开


敏捷变卦方式：没有CCB，由产品负责人牵头，团队讨论，增加需求参与产品待办事项——与其他需求停止排序——删除低优先级功能——尽量坚持进度和本钱不变，范围可以调整。
敏捷迭代方式：每个迭代有功能产品增量，每次迭代开端前，从产品待办事项选取迭代待办事项，作为下一步迭代工作。
敏捷资源：跨职能，通用型专才，目的专一。
敏捷沟通：高效率，如面对面，白板沟通。
迭代的风险管理：持续检查产品增量；定性分析在迭代开端前停止。
采购合同：风险共担，本钱加绩效合同或工料合同。

谢谢楼主，总结很全面，省了不少时间。

厉害了，谢谢楼主

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你这也太强了

感谢楼主，很清晰全面，理清了我混沌的思路[拜托]

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