棉花行业的进销存战略，对库存有何影响？

进销存系统在满足根本业务需求之余，因为其所属不同的行业可能会有所不同， 而且由于其内部驱动因素所不同，相应的框架构造也有所不同。

皮棉采购背景

每月集团方案部统一整理各个纺织厂的纱线订单的产量，对应使用皮棉的方案需求，汇总整理形成用棉需求。发送用棉需求的方案抄送相关负责人，负责人根据公司库存情况来决策是否新采购棉花，落实采购和发送采购好的库存资源给集团方案部。

方案部布置各个工厂挑选适宜的资源，并停止一定的协调，最终资源由集团的物流运输、财务结算等，每个工厂也都会贮藏一定量的不同品质棉花，方便应对快速的纱线订单。

而纱线的订单周期一般是3-7天，而皮棉采购一般是7-15天，这就需要停止皮棉选货和备货。

需求分析：

纺织厂选资源不方便，影响纱线废品的本钱、质量和产品竞争力。库存皮棉资源分配不合理，资源位置不平衡，增加了纱线最终本钱。集团库存统计时效性低，缺乏安全库存管理和智能找货。最优资源会在先拿到资源表的工厂选走，可能存在不是最优化的选择战略，形成集团整体性上的资源浪费和人力本钱增加。市场上的质量优等、价格合理的皮棉资源有限，我国是一个棉花消费大国，但还不是一个棉花质量优秀的国家，消费方案也需要贴合实际棉花市场。

进销存的驱动因素

大部分公司先制定竞争战略，再决定进销存战略应该是什么样的。进销存战略决定了在效率方面、响应性方面如何运作。然后根据进销存的三个物流驱动因素和三个跨职能驱动因素，到达进销存的战略规定的绩效水平并使得利润最大化。

三个跨职能驱动因素分别是：信息、采购、定价；三个物流驱动因素分别是：设备、库存、运输。

设备是进销存响应性和效率的关键因素，假设说库存是你要传送的产品（商品），那么设备就是被传送的地点，入仓库、门店等。当一种产品只在一个地点消费或寄存时，公司便可以从中获取规模经济的好处。

这种集中进步了效率，但是这种本钱的降低是以牺牲响应性为代价的，尤其当公司的很多客户可能远离消费设备的地点时。

进销存中存在库存是因为供给与需求之间的不匹配。如对于纺织厂来说，这种不匹配是有意二为的，因为大量消费可降低单位本钱，并未今后的销售做贮藏。

而对于商品零售商来说，这种不匹配也是有意而为的，即通过预测将来的需求持有库存。集中化库存形式是以牺牲响应性为代价的。而大量接近客户的产品库存使得公司具有较高的响应性，但这是以高本钱为前提的。

运输使产品在不同环节之间挪动，对响应性和效率都有很大的影响。快捷运输使得响应性进步，但降低了效率。公司所使用的运输方式同样也影响库存和设备的位置。

如棉花这种大宗商品的一般调货和购置周期平均是7-20天，这就决定了企业必需维持一定的常备库存才干满足日常的订单需求，而不是像某些行业的维持零库存理念。

简化的进销存


在不考虑设备、运输的情况下，可以得出下图的简化版进销存示意图：

此时我们主要关心的是库存，库存管理和分配是公司的进销存的首要任务，需要合理分配紧缺的棉花资源。另一方面又因为针对大宗商品的存储设备、运输本钱，需要一定的常备库存满足日常订单的需求，由此产生了三条主业流程：采购（请购）流程、销售流程、安全库存（预警）。

从最简化的角度可以看出采购进来的需要停止增库存，而销售完成后则需要停止减库存，而当库存低于一定的数值后则需要尽快补充库存，棉花等大宗商品存在一定的运输和调货周期。

但是更契合皮棉库存的需求则是如下图所示：

建立各工厂各选棉规范，统一规范工艺操作，形成订单管理数据库，实现同工厂的历史历史用棉追溯。

在线系统选货、审核订单，增加各工厂的竞争意识，努力寻找“质量够用”的皮棉，防止资源整体的浪费，记录每月需求，跟踪需求变化，提早库存预警和精准找棉，提早停止库存的预锁定及统筹分配。

本文由@山人小道 原创发布于人人都是产品经理，未经容许，制止借鉴。

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