区块链产品经理规范与总结

产品顺序职责

产品顺序：①、产品助理；②、产品经理；③、高级产品经理；④、产品总监，⑤、产品专家；⑥、CEO。
产品助理职责：①、辅助产品经理完成产品工作，包括调研、设计、开发、上线等项目阶段。②、配合产品经理，完成产品测试工作，驱动产品质量提升。③、产品研发前体验竞品，产品上线后持续体验测试，发掘改进需求，输出优化方案。
产品助理建议：①、产品助理工作属于产品职业生涯的第一份工作，选择一个喜欢的行业；②、产品助理阶段大多数工作都比较琐碎，坚持良好的心态学习和长大。③、 假如没有明确喜欢的行业，那么最佳的选择是去资本注入最多的行业。④、在工作生活中存储知识和才干的边境。
产品经理职责：①、能分析行业，观察市场变化和发掘用户需求，能完成APP(IOS. Android)、web、小程序、H5等产品规划与产品设计。②、对产品的商业胜利负责，而不是只关注做了什么功能。③、能与开发人员顺畅的协调沟通，负责项目管理，保证研发效率。④、对各产品的运营数据停止监控和分析，对比行业内的竞争者，定期提出优化和创新方案。⑤、能独立完成产品文档的编写(产品规划，需求明书，应用手册，问题诊断，对接文档等)。⑥、懂产品，通晓Axure、visio、word、ppt等工具。⑦、良好的文档编辑才干，逻辑思维才干、独立创新才干强，注重细节，执行力强。⑧、具有较强的人际沟通和协调才干、方案与执行才干。⑨、有过完好且胜利上线的项目经历。
产品经理建议：①、产品经理的思维才干提升。②、产品经理的行业经历积累，行业深度研究的才干要提升。③、产品灵力要可以脱离根底的软件工具使用技巧，总结出自己的一套方法论，知识体系和组件库。
高级产品、产品总监和产品专家职责：①、深化理解新零售现有的线上和线下业务场景，结合东南亚市场实际需求，停止合理的产品设计和架构，提出改进意见。②、负责新零售C端平台产品的业务流程设计、功能设计、产品优化等工作。③、负责需求及市场环境的分析，原型设计，完成产品的功能设计、规划方案。④、熟悉从需求分析到产品发布完好过程。⑤、对互联网产业开展有深化的理解，熟悉互联网应用和用户需求，能针对问题发掘潜在需求，提出创新的优化方案或有前瞻性的需求方案。6、优秀的逻辑分析、判断和语言表达才干。
高级产品、产品总监和产品专家建议：①、对某行业要有自己的洞见，对行业及商业形式有深化的认知，可以把握产品的开展方向，对产品定位有深化的理解。②、可以组建产品团队，管理产品团队。③、有非常好的沟通才干，要求会讲商业故事。
产品才干模型：产品助理；产品经理和高级产品经理；产品总监和产品专家
产品经理的根本素质：专业知识、学习才干、执行力、沟通才干、行业融入感以及主人翁精神。专业技能是产品经理的横向开展，除产品谋划之外，还要懂运营、懂市场、懂设计、懂运营、懂渠道，懂技术等等。因为产品是要与全公司各个部门打交道，所以情商高便于与其他部分沟通协调。组织影响力是指带人的才干，或者是培养产品经理的才干。假如没有组织影响力，那么就很难升职为leader了。
产品助理阶段模型：
产品助理：辅助产品经理将产品需求细化，更多的是各种工具的使用，包括思维导图、流程图、原型设计等工具，同时产品助理要去理解和调研需求，用软件绘制完好的业务逻辑图。通常需要具备7个根本才干：①、文档编写才干；②、产品原型制作才干；③、资料搜集才干；④、需求搜集才干；⑤、根底的用户调研才干；⑥、产品测试才干；⑦、竞品分析才干；
关键点：①、 建立自己的知识库/资源库/模板库。产品助理技能和经历的积累过程，这个过程中应该建立自己的各种库，拥有自己的组件库好处是可以屡次的复用，省时省力。小到一个根本的原型控件模板，大到系统的框架模板和设计规范，都应该定义成自己的规范库。知识库/资源库/模板库：遇到好的文章就会收藏到相关的文集当做知识贮藏，方便后续的回溯和内化，当考虑新产品战略的时候经常会去翻阅过去积累的内容，往往比去临时找资料更高效便利。②、高规范要求：要表达的内容是否专业，对于内容的编写是否有更高的要求。在长大中不时积累，建立自己的知识库。
产品经理和高级产品经理模型：①、行业分析及产品定位才干；②、用户调研及需求分析才干；③、产品研发才干；④、产品运营才干；⑤、对外沟通和跨部门协作才干；
高级产品经理注重整体的把控，对产品考虑的更深：①、扩展性：在面对需求时，普通产品经理一般只会考虑怎么实现，而高级产品经理要考虑将来有没有可能演化，是否需要扩展和独立。②、运营的灵敏性：涉及运营的功能需求时，普通产品经理一般只考虑外表的信息呈现，不关注到数据的读取逻辑及潜在的变卦风险，导致很多功能都写死了，要么就是频繁修改需求。高级产品经理可以更好地停止换位考虑，与利益相关者进一步明确需求及发掘潜在变化。③、低实现本钱：高级产品经理判断设计是否是有效的。因而可以抓大放小，在给定的条件下停止合理的妥协。在确保实际效用不变的前提下，优先选择低本钱的实现方案。而普通产品经理难以做到的原因：一个原因是不可以区分哪些设计点是有效的；另一个原因是对技术实现的逻辑缺乏笼统理解，无法感知开发本钱。④、高效的沟通：高级产品经理的特征之一就是往往他人只说到一半，就能把他剩下的意思以更明晰简练的语言表达出来，有效缩减沟通时间。
产品总监和总结产品专家模型：产品总监和产品专家是垂直细分领域的产品经理给予的最高的职业才干等级评定，属于才干层面的划分，不一定具备决策权和管理指导权。产品总监更多的出如今在中小型公司中属于职业才干+管理决策才干的综合体，属于管理层。产品专家和产品总监才干：①、 行业分析和商业分析才干；②、市场及渠道管理才干；③、团队管理才干等，还要负责人员的调配和招聘等；④、总结方法论，做好人才培养和知识传承。
产品助理，产品经理和高级产品经理，以及产品专家和产品总监各阶段的职业定位和才干模型，希望大家能对自己当前的职业定位有一个明晰的认识，大家也可以对照腾讯产品经理的才干模型，做一个自我评估，认清自己是职业规划的开端。
工作规范

1、自律与自觉：上班时间制止做与工作无关的事情，接外包干私活是公司红线！接到工作任务应快速响应，高质量推进和完成任务。工作空档期应利用工作时间停止技能学习，部门主管有义务布置可验收的学习任务。
2、会议制度：发起会议前要求产品经理先梳理清楚问题或需求，产品经理与开发部或设计部会议交流的应该是提出产品要求，或讲解要求， 而非在会议上一起发散性讨论需求。
非需求评审会，要求在30分钟内完毕会议，无结论的会议更应提早完毕，因而，要求产品经理提早将会议议题提早发给与会人，以便与会人做相应准备。
3、工作汇报：①、产品汇报制度：周报、月报 ;②、汇报重点：部门流程建议、学习方案及总结、个人心得总结项目汇报制度：周报、月报;③、汇报重点：项目进度、存在的问题、处置方案
工作流程

1、规范产品流程；
2、明确各成员职责；
3、明确各阶段的任务及输入输出；
4、预防项目任务遗漏；
5、确保项目有效推进。
产品设计的阶段划分

1、立项阶段 ：一个项目在正式立项会后，就算正式启动。参与人员：项目经理、产品经理、设计师、开发、测试等项目组各环节关键成员参与
2、需求阶段 ：主要梳理用户需求、商业需求、客户需求。参与人员：产品经理、用户研究、交互设计师
3、设计阶段 ：主要包含交互、视觉方案详细设计参与人员：交互设计师、视觉设计师
4、开发阶段 ：实现产品方案。参与人员：开发vs 效劳
5、验证阶段 ：检验产品质量，设计师停止走查根据实现参与人员：测试人员、产品经理、设计师
项目组各成员必需完全理解各阶段的目的，及自身在各阶段的主要职责目的。
部门职责

1、产品规划：产品部负责汇总公司高层及各个部门的需求及数据，结合产品、人群、业务特点，输出相应的产品谋划文档。
2、产品研发管理（项目管理）： 产品转开发后，产品经理需对其负责的产品（项目）负责，推动和跟进设计、开发、测试、运维、发布、运营等部门的工作，并统筹各个部门不同阶段介入配合，使得各个环节无缝对接。
3、产品功能特性培训：产品部（产品经理）应按版本迭代对相关部门开展产品培训，培训内容需包括产品特性、产品新特性、产品使用方法等。
4、日常运营督导：通过用户体验、 数据反向推动运营部门的运营战略，如商店更新机制、推荐机制等。
阶段主要目的及职责

1、立项阶段 ：发起项目，召开会议
产品经理：①、输出产品概要说明，主要描绘本项目主要目的任务；②、发起立项会议，制定会议议题，讨论项目大约的时间方案需求，立项前必需经过多方确认（包括：资源分配、技术可行性等评估）；
输出物：项目方案表
交互设计： 停止目的用户分析，详细方法包括目的用户定位、桌面研究、人物角色、竞争分析、实镜调查等，发现和理解用户需求；
输出物：产品概要文档
视觉设计：该阶段的需求还未完全明确，可以针对产品类型、方向停止设计趋势分析；
输出物：设计趋势分析文档
2、需求阶段
关键词：需求发现、需求分析、需求管理
产品经理：①、分析行业竞品，分析痛点，理解用户，明确商业目的；②、搜集多方需求，包括：用户反响、用研分析需求、设计需求、市场需求、指导需求等，并停止分类管理；③、需求讨论，邀请行业专家、用户、交互设计师停止讨论。给出需求的优先排级、二维构造图等工具分析；将确定的需求整理成需求清单 ，并输出给交互设计师、视觉设计师；④、输出产品PRD文档，并组织多方评审会议；⑤、待方案通过后，将PRD文档输出给交互、视觉、开发；组织交互设计师、视觉、开发和测试等评估时间进度； ⑥、需求版本关闭，控制该版本需求数量，防止不时的改变或参与需求，形成项目的失控。
输出物：详细的需求清单、产品需求文档
交互设计：①、发掘用户需求，发现用户痛点，使用流程图、用户旅程图、生态系统图等工具。这是交互最核心的部分，所有设计都需建立在目的用户和使用场景之上，脱离用户谈设计都是不能成立的；②、将痛点整理成需求清单，输出给产品经理汇总；③、待产品经理输出PRD过程文档，根据需求停止初步概念设计方案。概念方案输出的形式可以是草图、DEMO、动态演示、高保真原型，详细不做限制。目的可以明确表设计想法，时间控制一般迭代版本在3天左右，大型项目控制在7天左右；④、内部审核确定参与人员范围、会议目的，应提早1天发出需求评审文档，以便评审人员提早理解详细方案，发现问题，可以防止会议过程中无序讨论争执，进步会议效率； ⑤、并在会议后做好会议记录，邮件方式发生相关人员，针对评审结果对方案停止优化；⑥、快速验证设定好测试案例，找真实用户对停止测试。若资源、时间不允许的情况，可以找身边同事、亲人、朋友停止定性研究， 3-5个即可。最小本钱试错，设计最优方案。假如想跳过该步骤， 最前方案很可能是偏离用户需求，那么将以十倍甚至更多的代价停止修改弥补，甚至错过了好的市场时机。所有设计必需放入实际的场景中与用户对话才干得以验证，所以在产品孕育过程必需坚持与用户的对话；⑦、设计提案中合理组织提案内容，把目的理解、需求分析、概念方案（与视觉方案一起）整个设计思路梳理明晰，另外注重个人的表达才干。提早发起会议，确定参与人员范围、会议目的，应提早1天预定会议上，并发出方案，可以提早搜集关键评审人员对方案的意见，可以预期理解各个不同人员的想法，提早发现问题，料想优化方案和提议；
输出物：用户分析报告、分析过程文档、照片记录、语音记录、需求分析结果文档、概念设计方案
视觉设计：①、停止设计趋势分析，并输出分析报告；②、配合交互设计停止概念方案设计，快速停止视觉呈现；③、停止视觉风格推导。
输出物：概念设计方案、视觉风格推导文档
3、 设计阶段
关键词：笼统到具象
产品经理：①、跟进交互设计方案，确保不偏离初衷；②、参与设计评审会议；③、在停止方案技术评估会议上，对各交互设计、视觉设计、开发、 测试的时间停止梳理和评估，时间必需准确到天，包含了版本提交和上线日期。
输出物：详细项目时间关键节点文档
交互设计：停止交互详细设计， 包含信息架构图、 页面流程图、任务流程图、整体设计方案、交互状态注释等。
组织内部审核，包含自检和设计组审核（小范围），设计师自身需要养成严谨细心态度，在发出文档前一定养成自检习惯；
评审范围再次扩大，评审人员包含总监、产品、交互，会议后必需整理睬议记录，并根据评审结果优化方案；
召集项目组各环节关键成员停止方案可行性评估，主要包含技术可行性评估、技术范围评估、开发时间评估，并在过程中可能会根据技术的评估会对方案停止评审，会议后必需整理睬议记录，并根据评审结果优化方案，还需确定各环节详细参与人员名单；
最后一轮方案需求评审，再次召集项目组各环节关键成员，对最终方案停止一次评审，在过程可能还会存在细分的需求调整。但根本可以保证方案方向确实定性，确保后续开发阶段不做大的需求变动；
召集项目组所有设计、开发、测试等着实参与人员， 针对方案停止宣讲，过程中对方案不做详细讨论；
注意：交互文档的规范化格式、文档  命名、文案真实性、防止视觉化和使用截图、文件命名方式、建立规范控件，最好制定交互文档书写规范并严格执行，这样有利于设计、开发、测试人员阅读，降低沟通本钱；
输出物：详细交互设计方案
在设计过程中经过了屡次评审，这样有利于后续需求方案的稳定性，降低整个开发本钱，且进入开发阶段后，产品经理可抽出身来停止下一个版本的规划和考虑，详细的施行由设计师、 开发、 测试执行即可。
视觉设计：①、关键页面设计，确定根底风格，建立根底规范；根据交互设计方案，停止详细视觉详细设计；②、组织评审：坚持自检、小组范围评审、产品范围评审等评审原则，防止后续不时调整风格问题，前期关键页面设计尽可多预留时间停止设计推导；③、输出设计资源给予开发或前端工程师，注意模块分组、图标命名、以及不同分辨率的设计和管理；
输出物：详细设计方案、设计资源
开发人员：①、通过参与评审会议，熟悉理解产品逻辑、流程，设计底层框架，提出技术支持需求。技术评估会上评估时间需求；测试人员。②、通过参与评审会议，熟悉理解产品逻辑、流程等，给出技术评估会上评估测试时间。③、测试人员制定测试案例和详细执行方案；
4、开发阶段：①、在该阶段，产品经理可以停止下一个版本的规划和考虑；②、开发过程中，合理调配资源，支持各方需求；③、复原度跟进，整理相关BUG ，通过固定工具反响给测试人员；
关键词：施行设计方案产品经理：
交互设计：①、整理交互设计规范，包含：根本原则、通用交互的规范、根本控件交互规范、扩展控件交互规范、信息提示规范、导航规范、页面典型视图规范、窗口规范、文本规范等，作为后续设计指导；②、复原度跟进，整理相关BUG ，通过固定工具反响给测试人员；开发反响完善方案。
视觉设计：①、整理视觉设计规范，包含：规范色彩、规范文字组合、根底规划、图标风格、根本控件、通用页面构造等， 作为后续设计指导；②、复原度跟进，整理相关BUG ，通过固定工具反响给测试人员；③、开发反响完善方案。
开发人员：按方案停止详细开发；
测试人员：①、制定详细的测试案例；根据开发结果停止初步测试。
5、验证阶段：①、谋划上线准备，包含：运营推广、产品上线准备（引导页、 应用商店截图、部署用户反响渠道等） ；②、搜集测试反响产品问题；遗留问题跟踪；准备上线后，获取用户反响和数据分析方式和工具。
关键词：验证、复原、跟进设计产品经理。
交互和视觉设计：①、遗留问题跟踪；②复原度跟进，整理相关BUG ，通过固定工具反响给测试人员；
开发人员：①、根据测试反响停止bug修复。
测试人员：①、执行第一轮、第二轮测试；②、合理整理测试问题，并及时反响给产品、设计、开发；③、整理最后的测试报告。
产品迭代关键点
产品经理应严格要求《产品迭代流程》文档推进产品工作，每个环节输出对应工作成果。
1、产品经理角色界定：产品经理：从立项申请到产品文档评审通过之前。此阶段大约投入70%的时间在产品调研、需求谋划、原型设计。项目经理：产品文档评审通过后不时到产品上线发布阶段。此阶段大约投入30%的时间跟进项目的研发。
2、市场调研分析：此阶段是公司高层、产品管理人员决定开发的过程。因而要求产品经理细入调研，客观反响调研结果和产品思路。
3、产品文档编写：产品需求列表：按模块拆分版本需求，基于模块定义各个功能点，并对功能点停止简述，要求用Excel编写产品需求文档：基于产品需求列表详细编写产品需求文档，要求与低保真结合， 写明交互、 常态、异常、数据响应等，切忌一句话需求。
4 、 产品研发阶段：重点跟进研发进度，及时发现问题并消除问题，需每天汇报项目进度。
5 、 需求变卦：产品文档评审通过后， 所有的变卦均需走需求变卦申请，通过前方可按变卦后的需求推动。所有变卦均需记录在案，切忌私自变卦需求。