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[PMP项目管理] 透过项目管理的5大流程阶段,来看华为项目管理的精髓!...

本帖最后由 Alen炎华 于 2022-12-21 17:49 编辑

说到项目,自然离不开项目管理,但说到行业里的项目管理标杆和先驱,必然要看华为!
据说,华为是国内拥有PMP认证人士最多的企业之一,获得PMP 证书都已经成为华为对员工最基本的要求。



下面,我们就从项目管理流程5大阶段:启动-计划-执行-监控-收尾,来分析每个阶段要做哪些事情才能将项目保质保量的完成。

注:以下部分干货内容来源于:《华为研发项目管理方法》、《华为项目管理法》。内容有点干,口渴的先喝点水哦~

1.项目启动阶段

①确定项目目标

项目目标的通常表现为: 篇幅简短、表述清晰; 无术语或缩略语、不过度复杂;可量化、可验证、切实可行;规定时间;在资源范围内。

如果项目团队无法通过简洁的语言描述项目目标,说明团队并不知道项目到底要做什么。没有真正理解项目目标,也就无法制定项目的可行性方案。

②确定主要相关方
项目相关方相关方是指可能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织,以及会受或自认为会受项目决策、活动或结果影响的个人、群体或组织。

它可能来自项目内部或外部,可能主动或被动参与项目,甚至完全不了解项目,可能对项目施加积极或消极影响,也可能受项目的积极或消极影响。

  • 内部相关方: 发起人; 资源经理; 项目管理办公室(PMO); 项目组合指导委员会; 项目集经理; 其他项目的项目经理; 团队成员...
  • 外部相关方: 客户; 最终用户; 供应商; 股东; 监管机构; 竞争者...



③明确项目组成员

挑选项目组成员时需注意:是否符合你和团队的价值观?是否能够稳定在1-2年,甚至3-4年?是否具备专业技能?是否具有学习能力?成员的管理成本,评估自己调动多少资源,使用多大的权力...

④明确基本的项目范围
  • 规划范围管理— 为记录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围,而创建范围管理计划
  • 的过程。
  • 收集需求 — 为实现项目目标而确定、记录并管理相关方的需要和需求的过程。
  • 定义范围 — 制定项目和产品详细描述的过程。
  • 创建 WBS — 将项目可交付成果和项目工作分解为较小的、更易于管理的组件的过程。
  • 确认范围 — 正式验收已完成的项目可交付成果的过程。
  • 控制范围 — 监督项目和产品的范围状态,管理范围基准变更的过程。


⑤确认所需交付成果
实现项目目标可能会产生以下一个或多个可交付成果:

  • 一个独特的产品,可能是其他产品的组成部分、某个产品的升级版或修正版,也可能其本身就是新的最终产品 (例如一个最终产品缺陷的修正);
  • 一种独特的服务或提供某种服务的能力(如支持生产或配送的业务职能);
  • 一项独特的成果,例如某个结果或文件(如某研究项目所创造的知识,可据此判断某种趋势是否存在,或判断某个新过程是否有益于社会);
  • 一个或多个产品、服务或成果的独特组合(例如一个软件应用程序及其相关文件和帮助中心服务)。


⑥ 确定项目章程
制定项目章程是编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。



2.项目计划阶段


①收集项目需求

客户关注的是系统如何支持业务流程,让工作效率更高;而项目团队成员关注合理的技术方案,他们重视“工作量”“开发难度”和“系统稳定性”等。这种对项目需求的误解会导致项目目标的偏差,从而也会影响项目结果。有经验的项目管理者应该从客户的角度出发,深究项目背后所隐藏的需求是什么

②基于WBS的工作任务拆解
创建工作分解结构(WBS)是把项目可交付成果和项目工作分解成较小、更易于管理的组件的过程。



③任务工期估算

关键路径法用于在进度模型中估算项目最短工期,确定逻辑网络路径的进度灵活性大小,如图所示。

关键路径是项目中时间最长的活动顺序,决定着可能的项目最短工期。最长路径的总浮动时间最少,通常为零。



④时间进度安排

在时间管理中,项目团队根据确定好的项目范围,参照 WBS 模板的标准活动,定义出项目中的具体活动,继而估计每个活动的持续时间并对活动排序,制定相应的进度计划,然后在项目执行过程中监控项目进度计划的执行,如果进度偏差不符合计划,则启动变更控制,调整进度计划或者采取其它措施(如调整范围、增加资源等),以保证项目目标的达成。

对多数项目来说,交付时间很大程度上影响其项目的收益,所以应该一方面让客户参与时间进度计划的商讨和认可,这样可以降低合同双方理解不一致的风险,增加对该项目的信心,另一方面也需要让项目成员对负责的任务有充分的理解和认识,而且对制定的时间进度计划充满信心,并尽量利用各种潜在机会缩短交付时间。


⑤制定进度计划


估算任务的持续时间,制定进度计划,利用甘特图将所有任务和截止日期以时间轴的格式直观地展示出来,在重要的时间节点设置里程碑与交付物。


⑥估算任务成本,制定预算

预估每一项工作所需的成本,制定预算表,制定成本管理方案。

⑦制定项目及其可交付成果的质量要求和标准



⑧规划项目执行所需资源类型和数量
用华为人的说法,必须锻造出强有力的资源调配能力,在资源调配方面占有主动地位,这样才能推动项目的持续进展。也就是说,无论是从公司经营的角度,还是从个人工作推动的角度,要让项目顺利地推动下去,就必须关注资源、调动资源,让资源条件充分支持目标的实现。


⑨制定沟通管理计划

沟通管理是指识别项目干系人,确定其信息需求和沟通方法,制定沟通计划,维护一个开放的沟通环境,在项目整个过程中管理与项目于系人的关系,及时生成、发布和存储项目信息,确保项目沟通及时、高效。



⑩评估项目执行风险
风险管理是一个不断循环的过程,每个关键活动在项目进行的过程中需要持续进行,例如,在控制风险活动中,也会不断地识别到新的风险,刷新风险应对计划。



⑪实施定性风险分析
实施定性风险分析是通过评估单个项目风险发生的概率和影响以及其他特征,对风险进行优先级排序,从而为后续分析或行动提供基础的过程。

本过程的主要作用是重点关注高优先级的风险,需要在整个项目期间开展



⑬实施定量风险分析
实施定量风险分析是就已识别的单个项目风险和不确定性的其他来源对整体项目目标的影响进行定量分析的过程。本过程并非每个项目必需,但如果采用,它会在整个项目期间持续开展。


⑭制定风险预案⑮规划项目采购计划
项目采购包括项目开发过程中对外部成熟产品的采购,以及根据项目需求定制的新产品的采购,也包括在公司内部对其它产品、平台、组件、工具等的采购。
合作(包括技术合作、外包等)、获取组织外的培训、咨询等服务也属于采购的范畴。

3.项目执行阶段


①获取项目执行所需各项资源


②跟踪团队成员工作表现

需要一个好的工具,来建立并完善我们的跟踪工作,如看板视图。

项目的总体进度可以由工具自动生成(完成的百分比)。此外,还应该有对工作量的估计,包括整个项目的工作量,各个任务的工作量等。



③保障项目团队与相关方之间的有效信息流动


④实施风险应对策略


⑤实施项目采购


4.项目监控阶段


①监控项目更新进展和管理进度基准变更

控制范围是监督项目和产品的范围状态,管理范围基准变更的过程。本过程的主要作用是,在整个项目期间保持对范围基准的维护,且需要在整个项目期间开展。



②验收已完成的项目可交付成果

验收的可交付成果可包括批准的产品规范、交货收据和工作绩效文件。对于分阶段实施的项目或提前取消的项目,还可能包括部分完成或中间的可交付成果。
  • 项目或阶段收尾指南或要求(如经验教训、项目终期审计、项目评价、产品确认、验收标准、 合同收尾、资源重新分配、团队绩效评估,以及知识传递);
  • 配置管理知识库,包括组织标准、政策、程序和项目文件的各种版本及基准。


③项目成本控制
做好控制工作,这一点可以充分利用项目管理过程中的各项数据来完成,比如费用数据、采购数据等,通过实际数据与计划数据之间的差别来使项目资源和进度相匹配。

④监督项目分配资源合理利用


⑤监督风险应对策略的实施


⑥监督项目采购过程


5.项目收尾阶段

①项目交付成果移交相关方

项目或阶段收尾文件包括表明项目或阶段完工的正式文件,以及用来将完成的项目或阶段可交付成果移交给他人(如运营部门或下一阶段)的正式文件。

在项目收尾期间,项目经理应该回顾以往的阶段文件,确认范围过程所产生的客户验 收文件,以及合同协议(如果有的话),以确保在达到全部项目要求之后才正式关闭项目。

如果项目在完工前提前终止,则需要在正式的收尾文件中说明项目终止的原因,并规定正式程序,把该项目的已完成和未完成的可交付成果移交他人。

②制定项目总结报告

项目总结报告的模版要素包括:
项目阐述:描述项目的重要信息,包括项目目的、项目目标、重大变更、开发模式、项目组织、关键利益干系人等。
项目价值:对照项目计划,描述项目价值实现情况,以及偏差说明。
项目结果:对照项目计划,描述项目交付、质量、进度、成本等方面的目标完成情况,以及偏差说明。
经验教训:总结项目过程中经验和教训,并对绩效优秀的团队和个人表示感谢。

以上就是项目管理的5大阶段以及每阶段应重点注意的事项了,希望对项目经理的你有用哟~



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