三种排产形式
场景假设：产品的消费需要A、B、C三个独立的工序，A与B的加工产能非常接近，但C的加工才干明显低下，成为了“产能瓶颈”。
形式一工序精细排产：
- A、B、C工序分别制定独立的排产方案
- 并且一般而言以“天”（有些企业已经以小时）为根本单位而明确每天消费的品种与数量
形式二丰田拉动式排产：
- 只制定瓶颈工序C的排产方案，其余工序A、B的消费数量完全由瓶颈C拉动实现（看板管理）
- A与B实行补货式消费，消费数量的上限由设定的在制品库存量决定，而运用工序间领用看板来实现详细的补货操作
形式三TOC的DBR排产：
1、鼓Drum
- 在消费加工过程的内部，排产方案的关注对象是CCR（Capacity Constraint Resource，产能制约资源，也就是瓶颈）
- 排产方案的根本原则就是保证瓶颈工序CCR可以满负荷运转，不能呈现负荷缺乏、方案停产等影响全流程的产出，所以排产方案就需要十清楚确地给出CCR的日次消费方案，并且日次负荷率需要接近100%
2、缓冲Buffer
- 在消费一切顺利的理想情况下，由于其余工序的产出才干皆大于CCR，因而完全没有必要设定在制品库存（缓冲）。但假设更现实地考虑到消费过程中可能发生的意外停产或动摇，并且为了保证即便呈现了突发的意外也不会影响CCR的负荷，则有必要设定适当的缓冲
- TOC缓冲有很多类型，如原资料缓冲、瓶颈缓冲、废品缓冲、装配缓冲、公共资源缓冲，还有时间缓冲。当然了，物料缓冲也可以转化为时间类的缓冲，如采购周期、冲压消费周期、装配周期、废品库存周期等等
- 缓冲的大小如何确定呢？很遗憾没有统一的规定，凭方案员和调度员的实际工作经历，差不多就成。高德拉特博士说过：大约的对胜过准确的错。只要抑制惰性、持续降低，不让CCR负荷受到影响即可
3、绳Rope
- 在制定排产方案时，首工序A何时开端投料消费非常关键，它决定了整个消费流程能否满足订单交付的时间要求
- TOC理论中并没有制定明确的计算公式确定投料时间点，但推荐企业采用两种根本的规范。假设从A开端投料消费，到CCR开端消费之间的时间跨度很小，比如N个小时，则将投料时间点确定为CCR排产方案向前倒推3*N小时；假设从A开端投料消费，到CCR开端消费之间的时间跨度比较长，比如N天，则将投料时间点确定为CCR排产方案向前倒推N天的一半
- 投料必需遵从两大根本原则，不到时间不投料，原料不齐套不投料，确定了到货日期可以按估计齐套期投料。假设因为担忧投料工序吃不饱而强行施行提早投料或不齐套投产，只会让物料堆积在消费过程中，形成拥挤排队，反而所有的订单都延误。且让现场无所适从（这种结果在完美工厂第一轮游戏的结果中已经明晰地展示出来了）
4、确认消费完成日期
- 从首工序A开端投料开端，整个消费流程的周期LT可以准确地计算出来，计算出来了消费周期之后，完废品的交付日期就十清楚确了，能否满足订单的交期则一目了然
- 假设单个订单的排产也不能满足客户的交付期要求，那么如何加快活动性、缩短订单交付周期LT则成为了需要改善的燃眉之急
可以形象地用下图来说明三种排产形式。首先我们可以先解读下面这张图，每个人代表着一个工序
图（1）是传统的方案形式，所谓“工序独立排产”，没有绳子的束缚，自由度太高，意味着队伍可以越拉越长，队伍越长，则走完这段路所花费的时间，也就是周期越长，并且中间会产生很多的在制品WIP。
图（2）是丰田形式，有一条绳子绑在每个人身上，绳子绷得比较紧，整个队伍是紧凑的，每个人间隔相等，节拍一致，体现出看板拉动。只要中间某个人摔倒，紧致的绳子会影响到其他人。丰田便是一个工序呈现意外，就全线停产。从这里我们就可以看到它的绝对掌控，自由度非常低。
图（3）是TOC形式，一条绳子限制了大约的队伍长度，中间的人在绳长内有一定的自由度，所以它的活动是有序的，不会让队伍过长。绳子是比较松动的，也就是说它容忍缓冲，即便呈现了什么意外，也不会像丰田那样，有动摇和异常就停产。这里体现的就是相对的掌控。TOC的DBR、SDBR排产法是在寻求系统整体的最优化，竭力防止约束条件导致的停止。
工序独立排产精细但呆板
每个工序都独立排产是最精细的排产方式，它可以对每个工序实行独立的进度监控从而将责任细分到最根本的消费单元（班组、产线、基态、作业人员）。但工序独立排产需要非常准确的根底数据作为支撑，每个工序的产能、每个工序的加工周期CT、换模时间CO，这在很多根底管理单薄的小微企业很难实现。
其次假设制定了所有工序的排产方案，实际上就将每个工序设定成了独立的消费单元，而完全不考虑工序之间的关联，例如：产能的不平衡、消费周期LT的差别。这样做则完全忽略了整个消费流程的最优产出，必将导致在瓶颈工序的大量堆积而形成在制品库存。
更为不妥的是，有些企业的PMC在排产计算一笔工单消费周期的时候，简单地将一件产品的规范工时ST*工单的数量N=工单完成周期。其实这种计算是以产能无限大为前提的，当然是不现实的。一笔工单的制造周期=瓶颈工序制造周期CT*这笔工单在制造流程中的在制品数量WIP决定，这被称为“利特尔法则”。瓶颈工序CT越短，则消费周期就越短；工序间周转的在制品数量越少，则消费周期就越短；消费准备的时间越短，则完成消费任务的周期就越短，可以设定必要的物料库存，可以减少消费准备时间从而缩短订单交付的前置期LT。
当然对于根底管理非常完善，特别是根底数据非常精准的企业而言，可以将工序独立排产方案做到完美，工序间的产能不平衡可以通过适当的人员布置与设备配置得到缓解，工序间LT的差别可以通过排产方案中的准确时间跨度设定而到达高度的平衡。笔者曾任职的一家日本企业就是采用独立排产的形式，效果非常良好。
丰田拉动式排产很难实现
丰田虽然也是多品种、小批量、快交付的订单形式，但它毕竟属于以自主品牌为绝对核心的制造业，它拥有绝对的订单排程的决定权，也就是几乎完全面向库存MTS的制造形式，因而“总量平准”或“平衡化消费”比较容易实现。但有相当多的制外型企业是完全的OEM订单形式，也就是面向订单MTO的制造形式，企业的自主调整权利几乎没有，因而无法实现“平准化”与“平衡化”也就可以理解了。
排产的时间跨度。丰田每次排产的时间跨度至少为“月”，甚至“数月”，这样它才可以一次性整合涵盖数月的交付需求，而且一旦制定了排产方案绝不允许再度变卦的，即便有插单需求也必需放在下次的排产方案内，换言之丰田的排产方案非常确定！只要这样也才可以制定平衡化的“节拍”，即以订单的数量确定消费的节拍，并因而而产生零部件消费与物料物流方案则是必需遵守的，违犯节拍而擅自提早消费或过多地消费都是必需严禁的。但众多的制外型企业，特别是MTO的中小型企业，面临着多品种、小批量、快速交付的订单需求，甚至频繁插单的紧急需求。它们只能以每一笔订单为单位而施行排产，绝对做不到整合长时间跨度的订单需求而平衡排产，因而排产方案跨度小而且变卦频繁。如此这般，节拍就变得难以实现，最多可以做到每一笔订单控制一个节拍。
供给商的把控才干。丰田的排产方案不只要“产品消费方案”，还包括了“消费准备期”、也就是常说的“方案锁定时间”。消费准备包含了众多内容，其中供给商的准时供货与物料齐套是核心之一，这就构成了“准时供货与准时物流”。而对于中小企业而言，由于自身的排产方案变卦频繁，加之对于供给商的管控才干非常有限，因而物料供货的准时性极难保证，更谈不上准时物流了。
计件工作制成为拉动的阻碍。丰田拉动式消费形式以看板管理为手腕，实现了杜绝提早或过多消费。换言之、当一个工段停产后，其他所有的工段也必需随之停产。但在计件工作制的企业，显然这种做法得不到一线员工及基层管理人员的认可。
心理认知成为拉动的阻碍。许多管理者评价精益制造系统是“脆弱”的，尤其是丰田的拉动式消费，一个工段停产全流程全部停产，这不只浪费了流程的产出效率，更让问题点频频曝光（没有“松弛”，所以不够“安全与保险”；问题点暴露迅速，容易引发“失落感”），更多人认为传统的制造形式是“保险”的（有宏大的“缓冲区”以缓减、甚至掩盖问题；从业人员无需高度紧张，更无需多能化、全能化）
DBR只是执行性方案 缺乏预测与前瞻
TOC理论的DBR方法正是针对MTS及MTO订单形式的最为灵敏，对大多数企业而言最为有效的排产方法，它抑制了传统ERP系统中MRP模型“无限产能”的致命缺陷，也不像丰田拉动式排产所需要的严格的节拍TT、产能平衡化以及看板管理所带来的精细管理与绝对掌控，因而对于中小企业更具实用性。
DBR方案就是需要明确地制定出订单主方案MPS，并因而而分解收工单消费方案（其中投料日期以及进度的管理是两大控制点），从而为物料采购、物料集结、消费准备提供精准的基准。但DBR方案主要是针对确切的订单（并不包含Forecast订单以及市场预测订单）而且时间跨度一般在一个月之内，并没有太多地涉及跨度N个月的滚动式的预测方案，也就不太涉及订单负荷分析与消费构造规划、物料采购规划，因而DBR缺乏顶层的格局，无法提供前瞻性的指导基准。
这对于中小企业而言（特别是完全MTO形式）并不会带来问题，但对于大型企业、特别是MTS形式而言，将会影响到跨度为若干月的采购规划、产能规划与消费构造的规划。滚动式预测方案，在业界被称为产供销联动的PSI方案。
- PSI方案具有滚动性（Rolling），每一次的滚动都反映出最新的市场预测与客户订单。太慢的滚动显然不能迅速反响，但过快的滚动难以准确。在自主品牌占优的企业月度滚动比较正常，以客户订单为主的企业及OEM、ODM企业则2周滚动一次为佳
- PSI方案是以月度或周次为根本时间单元，注明所有产品所需要制造的数量而形成的表格
- 由于市场及客户订单变化的可能性越来越频繁与剧烈，因而在PSI表格中其实只要N+2（月或周）的数据要求非常准确，一般为90%以上，否则不准确的数据将使得PSI失去了指导意义，甚至会导致错误的决策与行动
- 以PSI方案的数据为基准，采购部门将研讨物料的采购与供给能否满足需要？消费部门将研讨产能是否满足、人员数量是否满足？工艺工程部门将研讨设备、工装夹具、物流器具是否满足要求、、、、这些研讨被称为“消费构造检讨”
- 制造板块与供给系统将各类检讨的结果与市场营销板块通过“PSI方案商讨会”的形式，也就是“订单评审”，充沛沟通、交流与协商，从而形成PSI方案的执行纲要。有些时候，调整PSI方案也非常必要
中国制外型的企业有几千万家，它们的规模、订单形式千差万别，而且管理才干与水平也不可同日而语。因而终究使用何种排产形式难以统一规范，“没有最好的管理、只要最适宜的管理”。企业应该根据自身的管理才干而选择最适宜的排产形式。丰田拉动式排产对于中国的绝大多数企业而言可望而不可及；工序独立排产需要极为精准的根底数据作为支撑，难度也颇为不小；对于大多数中小微企业而言，选择略显粗糙但关注瓶颈工序的累积产能以最大化全流程产出才干的DBR形式（或者更为简化的SDBR形式）应该更为实用。企业在越来越细的精细化管理的道路上走下去，无非就两个结果，走通了便能到达丰田的水平；假设达不到丰田的水平，企业在越精准越精细的方案形式上执迷地走下去，带来的结果将是订单交付的绩效越来越差，这正是高德拉特博士所言的“精准的错”。
SDBR的效果
TOC理论有三个持续改善的机制：缓冲(颜色)管理、聚焦五步骤、改变顺序三问（要改变什么，要改变成什么样，如何引起改变），不另外发明“轮胎”（现成工具拿来应用就可以）。它通过完美工厂游戏完美说明了TOC理论在工厂的实际运作模型，通过完美工厂游戏说明并不一定需要所谓的精准排程，也能到达良好的效果并且释放了排程的本钱与精神（资源）。
SDBR掌控两个核心参数（瓶颈产能与周期）的关联，在相同变异水平采用时间缓冲，可以实现比一般的精益库存还要少的良好结果。高德拉特博士以及施拉根海默博士向戴明博士学习，洞见相依累积动摇，在配置缓冲建立稳健可期系统后与变异战斗、持续缩短周期。
以广东欧博企管二十年的实战经历与视角来看，欧博最初的1.0方案形式是独立工序排程、稽核、排查，虽然实现了“强推后拉 滚动排查”，但对投料没有严格的控制，关注提升出货需求，但对库存量没有特意控制。如今的2.0方案系统中参与了TOC的SDBR形式，去年在珠海一家客户工厂对投料根据瓶颈的累积负荷停止时间、数量的严格管控，只做瓶颈这一工序的方案冷冻，并做进度的颜色管理。整个过程简单，而且工作量以及资源投入下降了很多，这就是企业想要的方案形式。TOC与欧博原有的强力手腕相交融，方案冷冻的目的很明确，只针对瓶颈；排查工作量下降明显，严格按周期管理工单进度，确保了订单交付绩效而且低减了库存。
企业的理论案例标明，TOC外表来看是有些相对的粗略，但聚焦订单周期与瓶颈产能管理，不只工作量下降，订单交付的效果非常理想。虽然没有工序独立排产那么精细，但更具有明显的优势，这是经理论验证了的效果。
TOC从投入产出比上考虑，因为有瓶颈产能制约以及投料控制，因而没办法人为地多做或提早消费，通过投料控制了“贪”。高德拉特博士与大野耐逐个样，对人性也是理解得很透彻，通过限制投料来调整在制品库存、释放占用的资金。“痴”靠的是三色管理来控制、来选择，紧急的优先消费，实质上也是顺了天意，减少了人欲。丰田的TPS也许是最好的，但TOC是中小企业最恰当的，都做到了存天理，去人欲。
匠心宣言
专注、专研、专耕精益制造与精益管理二十余载，深知中国制造业过去的长大与崛起，更深感将来全球竞争之艰巨！实业兴邦之使命感不时深埋于心，每日敦促我努力前行
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