神秘鬼
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发布于 2023-5-15 14:59:11
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编辑导读：天下套路那么多，谁人不曾踩过坑？企业也是这样的。尤其是接触过海外推广CRM的小伙伴们，他们踩得坑比谁都多。本文总结了CRM全球推广碰到的明坑和暗坑，我们一起来看看。
中国企业在海外全球部署和推广CRM时会碰到很多坑，有明坑，有暗坑，明坑易躲，暗坑难防。
笔者在《中国企业出海之软件平台选择 – 如何躲避疫情等外部因素的影响》一文中介绍了企业出海软件平台选择的七要素，也就是明坑。
Figure 1 中国企业出海软件平台选型之关键要素
如上图，在产品选型时，我们需要避开以上明坑：
① 公司综合实力
要看软件公司的综合实力，而不要只看某一细分领域的排名。
笔者原来在1999年在Siebel最辉煌的时候在其工作过，那时的Siebel在CRM领域没有竞争对手，甩下第2，3名很多条街，但是之后每况日下，2005年被Oracle收购。
所以一定要看综合实力，只在某一细分领域占有优势的软件企业要不要被收购，要不要被消灭。PeopleSoft, Siebel都是如此。
② 合规、语言、税务
这个不用多说，出海做生意最先考虑的就是合规，尤其是对中国头部企业。
③ 部署方式
不支持混合云，不支持本地部署，那在一些特殊的国家就非常费事，只能自研产品了。
④ 切换方案
假设国际环境不友好，云效劳没法用了，又没有切换方案，就只能停系统，停业务了，所以一定需要切换方案的。
中国企业出海不要看外企在海外的案例，要看中国企业出海的案例。
一个是因为管理方式和文化不一样，一个是海外是外资的主场，中国企业的客场，外资企业在海外案例没有太多参考性。
⑤ 当地资源
尤其在海外疫情肆虐的今天，没有顾问愿意出国去做项目，所以当地要有团队。
⑥ 友好度
软件厂商的友好度会决定他愿不愿意继续投资中国市场，当危机降临时，愿不愿意继续支持你。
尤其在当前的国际形势下，尤为重要。
明坑是只要企业注意点，都能躲得过去的。笔者接下来介绍一下暗坑，也就是企业想避也避不开，而且非常难以处置的。
Figure 2 CRM全球推广的六大暗坑
一、业务价值的坑
笔者听过很多业务部门老大说，全球项目，干了很多年，花了很多钱，没见到什么效果。
我们做IT的喜欢以在多短时间内做了多少功能，系统先进性和上线时间为衡量规范，但业务部门是以业务价值和业务产出为衡量规范的，所以双方的衡量和评估规范是不一致的。
IT做的是系统上线，叫业务跑起来，但业务是否有提升却没有一个可量化，双方都认可的规范。
我们应该从一开端就建立一个业务方认可的，可衡量的业务指标体系，并在系统上线后持续跟踪和提升。
施行方一般都不敢签这种对赌协议，来保证业务价值的体现。
但甲方自己应该承担这个责任，定义这样的业务价值衡量指标。笔者负责过全球售后的IT系统和数字化创新，所以就以售后系统示例。
Figure 3 建立业务价值衡量指标体系示例
如上图，通过这个系统上线，每年：
为原厂节省：3650+365+876 = 4891（万）；为网点节省：12000+24000+2400 = 38400（万）我们晓得为网点省钱，就是为原厂省钱。网点不挣钱，效劳质量好不了，原厂肯定得付出代价；为效劳工程师进步收入：24000+2400 = 26400（元）5万效劳工程师：26400 * 50000 = 132000（万）。
综上所述，做了这个项目，我们为原厂每年节省了4891万，为网点每年提升了3.84亿元收入，为效劳工程师没每年提升了13.2亿元收入。
有了这些指标，我相信还是能给业务方一个物有所值的交代的。
二、业务形式的坑
在国内，就算企业内部用户再多，也是能找到统一形式的。
在海外，是无法用一个统一业务形式推广的。
比如售后这块，南亚（印度和巴基斯坦）就和中国相近，东盟差距就大点，欧洲差距就更大。
到了澳洲，很多是个体户，开辆车（活动效劳站）接活，IT系统和备件等都在车里，而且维修一次费用相当于新家电的三分之一，所以当地人很多直接买新的。
到了日韩往往创新不多，但每件事做得特别细致。所以笔者认为我们不要找全球业务模板，也找不到。
而应该是把业务和文化相近的地区形成地区业务模板，把每个地区业务模板不时优化。
Figure 4 地区业务模板示例
如上图所示，笔者把海外业务形式分了一下类。当然由于企业和产品的不同，划分的业务形式也不尽相同。
三、全球推广的坑
笔者曾经去过巴基斯坦做过二期售后推广，当时不同的业务分析师（BA）负责不同的模块。
笔者发现，每个业务分析师（BA）调研的方式，问的问题的粗细度完全不一样，而且他们也没参与过一期项目，完全是根据自己个人的经历发问和设计系统。
这样下来，不是在做一期项目推广，而是在重新做一个新项目。
Figure 5 全球推广规范化作业形式（SOP）
如上图所示，我们需要建立“全球推广规范化作业形式”，才有可能保证推广的延续性，一致性和敏捷性。
详细内容笔者在《案例浅析：论中国企业出海之全球模板构建》有过介绍。
四、运营形式的坑
企业都会认为系统上线后，会越来越稳定，所以运营费用都要求逐年降低。
但其实每年业务都在不时变化，需求不时增加，但越来越少的运营费用根本无法支撑系统的迭代优化，所以业务会埋怨不时。
营销和效劳类的IT项目一定不能“虽然生，不论养”，项目上线仅仅是第一步，也仅仅是一个雏形，不施肥，不浇水，不剪枝，如何能安康长大。
这也和前面“业务价值的坑”照应起来，只要我们做了业务价值的评估和监控，业务部门才愿意掏更多的钱。
Figure 6 投入周期管理示例
如上图所示，笔者建议一个完好的项目全生命周期分成7个阶段，持续大约6年左右。
把更多钱的钱投入上线后的运营，同时除了产品运营团队，还需要业务运营团队。
在《构建数字化时代CRM胜利交付体系全生命周期CRM交付法》中，笔者做了详细的介绍。
五、逐步退化的坑
根本上每个系统都如此。
上线后，我们每年不时做新功能，但没人会删除没用的功能。
因为我们只考核新业务需求是否上线，没人会考核没用的功能是否下线。
几年后系统不时无序叠加，变得无人能改，无人敢动，性能不时降低。
我原来做老系统交换时，发现有上万条业务规则，和几百套系统对接，但其实很多业务规则和对接系统都不再需要了。
笔者认为要想处置这个问题，必需在运维期间不光是做加法，而且要做减法。
就是每年运维费用里，要有一笔瘦身费用，把没用的业务规则、接口和功能优化掉，就像家电每年要做清洗效劳一样。
六、人才流失的坑
每个系统运营几年后，都会呈现最理解系统的专家不时流失，剩下的都是新手。
人才流失后，我们可以通过跟踪业务指标提升、采用已有的业务形式、遵循推广形式等停止知识传送，从而抵消一部分损失。
但笔者认为最重要的还是挽留有经历的老员工，使他们把项目当成自己的孩子，愿意不时提升、优化和运营下去。
要想实现这点，笔者认为可以通过以下方式实现：
如在“运营形式的坑”介绍的那样，不能虽然生不论养，每年需要持续的投入，项目越做越大，越来越被重视，才有可能留住人才；建立IT项目业务运营团队，采用人单合一机制，根据业务价值奖励团队和项目组，有了钱，才有可能留住人才；头部企业，可以把内部项目的产品变成平台，做社会化，提供给行业内，甚至跨行业其他企业使用。如下图所示，这一块笔者在《构建驱动数字化转型的自演进组织》里做了详细介绍。
Figure 7 驱动数字化转型的自演进组织
七、总结
本文介绍了中国企业在海外全球部署和推广CRM时会碰到的7类明坑和6类暗坑，并提出了相应的处置方案。
其中着重介绍了6类暗坑：
业务价值的坑；业务形式的坑；全球推广的坑；运营形式的坑；逐步退化的坑；人才流失的坑。
作者：杨峻，《营销和效劳数字化转型 CRM3.0时代的降临》一书作者，现任微软资深数字化转型专家。
本文由 @CRM咨询 原创发布于人人都是产品经理。未经容许，制止借鉴
题图来自Pexels，基于CC0协议 |
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