引言
制造业的根本任务是“源于订单 终于交付”，假设没有良好的交付成果，再多的订单也是枉然，甚至还会适得其反影响企业在客户群中的口碑与声誉。整个订单交付的流程又与方案形式亲密相关，它直接决定了订单交付的结果与绩效。应该如何评估订单交付的绩效呢？我认为可以划分为三种水平：
- 订单准时交付（高准交率）
- 订单快速交付（短交付周期）
- 低库存的快速交付（最低库存）
反观有不少的企业偏重于订单的获得，这自身没有错。但他们却无视了如何良好地交付订单，在方案形式的设计上更是单薄得令我不敢相信，结果可想而知，”虎头蛇尾“的结局必将导致非常恶劣的结果：没订单等死 足订单找死。
三种排产形式
场景假设：所有产品的消费都需要A、B、C三个独立的工序，A与B的加工产能非常接近，但C的加工才干明显低下，成为了产能瓶颈。如此的产能配置该如何编制每一笔工单的消费方案（排产方案）呢？目前有三种排产的形式：
1、形式一：工序独立精细排产
- A、B、C工序分别制定独立的排产方案
- 并且一般而言以“天”（有些企业已经细化到小时）为根本单位而明确每天消费的品种、数量与顺序
2、形式二：丰田看板拉动式排产
- 只制定瓶颈工序C的排产方案，其余工序A、B的消费数量完全由瓶颈C拉动实现（看板管理）
- A与B实行补货式消费，消费数量的上限由设定的在制品库存量决定，而运用工序间领用看板来实现详细的补货操作
3、形式三：TOC的DBR排产
- 鼓Drum，在消费加工过程的内部，排产方案的关注对象只是CCR（Capacity Constraint Resource，产能制约资源，也就是瓶颈）
- 缓冲Buffer，在消费一切顺利的理想情况下，由于其余工序的产出才干皆大于CCR，因而完全没有必要设定在制品库存（缓冲）。但假设更现实地考虑到消费过程中可能发生的意外停产或动摇，并且为了保证即便呈现了突发的意外也不会影响CCR的负荷，则有必要设定适当的缓冲
- 绳Rope，在制定排产方案时，首工序A何时开端投料消费非常关键，它决定了整个消费流程能否满足订单交付的时间要求。以瓶颈方案为基准，利用绳长决定A的投料时间，从而实现瓶颈拉动
图（1）是工序独立精细排产，没有绳子的束缚，自由度太高，意味着队伍可以越拉越长。
图（2）是丰田形式，有一条绳子绑在每个人身上，绳子绷得比较紧，整个队伍是紧凑的，每个人间隔相等，节拍一致，体现出看板拉动。只要中间某个人摔倒，紧致的绳子会影响到其他人。
图（3）是DBR形式，一条绳子限制了大约的队伍长度，中间的人在绳长内有一定的自由度，所以它的活动是有序的，不会让队伍过长。绳子是比较松动的，也就是说它容忍缓冲（动摇与异常）。
工序独立排产法
排产形式的标杆案例分析
我的好友，广东欧博企管现任CEO赵贵忠教师从事传统订双方案形式的咨询已经十五年了，随着外在环境的变化，他用如今的目光去回看以前的方案形式，也产生了新的想法与反思。
这张图是欧博企管1.0版的方案形式，可以称为“工序独立排产法”的典范与标杆。它从客户需求端、供给端、消费端动手，以完废品准时出货为目的，不时地前推后拉、滚动排查，最终实现冷冻日方案，在业界被称为“三九拉动法”、“球赛模型“。它有17个详细动作（表单、控制卡），从订单评审开端不时到完废品入库废品仓库，而且欧博企管还创建了“生管六大组合拳”来保证方案形式的执行与落地。二十年来，整个模型经历了多个项目的考验，证明欧博三九拉动法是肯定有效的，但到今天为止我们也同样看到了它的局限性：
- 首先对PMC有特别高的要求，由于是工序独立排产（甚至细化到机台、班组），而且排产的时间颗粒度是”日方案“，因而PC方案员的数量要足够而且要有一定资质，对工作很熟悉
- 其次物料排查会、消费协调会、产销对单会需要天天开，老板也被要求配合这些例会，对指导力有着很高的要求。而且这其中的工作量这么大，关键是要有足够的人手。然而相比于以前，如今人难招，队伍建立存在着很大的问题，很多企业坚持不了
这种传统的订双方案形式看似很严谨、很有逻辑性。它以出货为导向，偏重于提升订单准时交付才干，处置了一个企业生存的根本问题，为中小企业做出了宏大奉献。但同时也带来了宏大的后遗症以及令企业非常困惑的问题，为何会这样？分析一下传统PMC方案形式的特点便可知晓：
- 用订单交付日期反推投料日期
- 用IE式的规范工时设定消费以及工单完成周期，并没有考虑瓶颈工序的累积负荷，也就是说不考虑有限的产能与资源抵触
- 每个工序独立排产，形成了推动而非拉动的工序间转运关系
- 冷冻日方案使得消费现场没有足够的自主派工权利，比如并单
- 不限制投料（首工序吃饱）
因而这种方案形式将导致排产越来越精细（时间颗粒越来越短、空间颗粒度越来越小）的同时将会引发一系列的后续结果：
- 制定方案的工作量宏大
- 频繁召开消费协调会
- 繁重的物料排查与执行稽核
- PMC与消费现场的部门矛盾越来越严重
- 现场人员派工时的自主权几乎没有，在计件薪酬制度下，一线人员的利益保证水平下降
这种方案形式的初衷就是想实现绝对的管控，但越来越难。更为要命的是，由于没有控制首工序的投料，而且各个工序只关注自己的消费结果，完全不去顾及下道工序是否真正需要，这种典型的推动式消费将会导致过多的库存。
工序独立精细排产的痛点与风险
每个工序都独立排产是最精细的排产方式，它可以对每个工序实行独立的进度监控从而将责任细分到最根本的消费单元（班组、产线、基态、作业人员）。但工序独立排产需要非常准确的根底数据作为支撑，每个工序的产能、每个工序的加工周期CT、换模时间CO，这在很多根底管理单薄的小微企业很难实现。
其次假设制定了所有工序的排产方案，实际上就将每个工序设定成了独立的消费单元，而完全不考虑工序之间的关联，例如：产能的不平衡、消费周期LT的差别。这样做则完全忽略了整个消费流程的最优产出，必将导致在瓶颈工序的大量堆积而形成在制品库存。
更为不妥的是，有些企业的PMC在排产计算一笔工单消费周期的时候，简单地将一件产品的规范工时ST*工单的数量N=工单完成周期。其实这种计算是以产能无限大为前提的，当然是不现实的。一笔工单的制造周期=瓶颈工序制造周期CT*这笔工单在制造流程中的在制品数量WIP决定，这被称为“利特尔法则”。瓶颈工序CT越短，则消费周期就越短；工序间周转的在制品数量越少，则消费周期就越短；消费准备的时间越短，则完成消费任务的周期就越短，可以设定必要的物料库存，可以减少消费准备时间从而缩短订单交付的前置期LT。
当然对于根底管理非常完善，特别是根底数据非常精准的企业而言，可以将工序独立排产方案做到完美，工序间的产能不平衡可以通过适当的人员布置与设备配置得到缓解，工序间LT的差别可以通过排产方案中的准确时间跨度设定而到达高度的平衡。笔者曾任职的一家日本企业就是采用独立排产的形式，效果非常良好。
企业在越来越细的精细化管理的道路上走下去，无非就两个结果，走通了便能到达或接近丰田的水平，假设没能走通，企业在上述越精准越精细的方案形式上执迷地走下去，带来的结果将是订单交付的绩效越来越差（完美工厂游戏也证明了这一点），这正是高德拉特博士所言的“精准的错”。
匠心宣言
专注、专研、专耕精益制造与精益管理二十余载，深知中国制造业过去的长大与崛起，更深感将来全球竞争之艰巨！实业兴邦之使命感不时深埋于心，每日敦促我努力前行
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