如何做好消费方案？- 方案员常见的8大问题

我的专栏文章不时在分享理论知识，时间久了难免有些枯燥。这次就写点不一样的，聊聊方案员在日常工作中容易碰到的问题和处置方法。
方案员的目的，就是在确保客户满意度和企业利润的前提下，尽可能满足各方需求。所以这个角色往往需要很强的沟通、协调和组织才干，以及预防、应对和处置问题的才干。
而方案员面对的问题，往往来自于客户/销售、消费、财务、设备维护、物流、供给商等方面的需求不匹配。想要做好方案，关键就是要平衡这些需求。

常见的问题有以下几种：
1.客户下急单

这可能是大多数方案员最头疼的问题了。
排消费方案不是简单的依照订单先来后到的顺序消费。排产，需要考虑很多因素。比如，产品品种、订单数量、客户偏好、市场预测、天气季节等等。这需要方案员对于产品、设备、行业、市场、环境有充沛的理解。产品和设备越复杂的企业，对于方案员的要求就会更高。通过充沛的思虑和复杂的演算得出来的方案，因为客户来张急单就全盘推翻，这是方案员们都不愿意看到的。

有人会问：客户下急单，先给他做完，在依照原方案消费不行吗？
当然不行。
给这个客户消费了，其他客户的订单消费时间就会往后推。对于交期紧张的客户，就存在无法按时交货的风险。
那么又会有人问了：既然这么费事，那干脆不接急单呗！
这样也不行。
假设下单的是公司的大客户，回绝急单很容易得罪客户，轻则客户满意度下降，重则失去客户。
面对急单，方案员总是处于两难境地。做吧，影响其他客户交货。不做吧，就得罪了这个客户。
此外，我们的物料方案也是根据消费方案来做的。客户下急单，很有可能仓库没有足够的原资料，需要加急订货。而原本的消费方案所对应的物料方案，也会因而而改变交期。这种变动，对于我们的上游供给商也会形成同样的困扰。
（如今很多企业会使用系统自动排产，但是系统不是万能的，很多外界因素考虑不到，最终还是需要方案员根据经历停止调整。）

如何处置这个问题呢？
假设企业频繁呈现客户插单的情况，很可能是没有规范的排产流程。所以首先要做的就是建立规范、严格的排产流程。
从管理者的角度来看，方案变卦，受影响的不只仅是客户满意度，还包括设备切换的损失、订单加急所产生的费用、以及员工加班等等额外费用。所以规定明确的方案时间区间（planning time zone），就显得尤为重要。
下图可以看到，方案可以分为三个区间：


冻结区（Frozen Zone）：临近消费的实际订单。这个区域内的方案被冻结，不可更改。除非遇到紧急情况，变卦需要工厂负责人批准。每个企业对于冻结区时间规定不同，一般是临近消费的1~2周内。
宽松区（Slushy Zone）：这个区域的方案通常包含实际订单和预测，在不严重影响物料和设备等因素的情况下，可以调整方案。每个企业对于宽松区时间规定不同，一般是消费起始日之后的3周~2个月。
可变区（Liquid Zone）：可变区的方案是根据预测来定的，在S&OP规定的消费方案范围内可以随时调整。每个企业对于可变区时间规定不同，一般是消费起始日之后的2个月~半年。

建立了明确的方案区间后，方案员需严格执行。假设遇到特殊情况，比如重要客户的急单，就需要方案员组织相关部门召开紧急会议。根据各部门提供的反响，来分析变卦方案的利弊。然后交由上层管理层（通常需要厂长级别）停止审批，最后根据审批结果对消费方案停止调整。久而久之，客户也会渐渐理解企业的交货周期并停止配合，急单的情况也会大大减少。
另一种方法则是针对重要客户和长期订单停止备货。通过分析客户的历史订单数据、以及和客户的沟通结果，确定合理的安全库存水平。这样一来，即便客户突然下单，也可以随时应对，不需要通过调整消费方案来处置问题。

2. 消费设备突然呈现故障

设备突然故障导致停线是每个工厂最怕遇到的问题。设备停线导致的产能损失和客户订单无法交货的会给企业带来严重的后果。
所以定期的设备预防维护（preventive maintenance）非常重要。很多企业为了赶产量、赶进度，不时挤压预防性维护的时间，能省则省，这种做法风险很大。设备常时间不维护，轻则影响产品质量，重则导致设备整体瘫痪，反而得不偿失。
正确的做法是：由维护部门根据设备状态和产品组合拟定维护方案，按时、按量完成维护工作。此外，可受权一线工人对于自己工作区域的设备停止日常检查，假设呈现异常及时汇报给设备维护部门。

3.消费人员消极怠工

这种情况也时常会呈现，工人可能因为对企业政策、薪资不满等原因，而消极怠工。比如，因为迟到早退，受到公司处分导致扣工资了，心里不服气就请病假不来上班。假设只是一、两个工人呈现这个问题，对于消费的影响可能不大。但假设这一、两个员工的负面情绪影响到这个团队，则会呈现人手缺乏，产线开不起来的情况。其后果就是产能损失、客户订单无法交付。
处置这个问题，需要从三方面动手：
首先，管理层需要寻找根本原因，是企业文化出了问题？还是某个政策不够人性化？或是某个员工过于极端？通过调整企业气氛、更改政策或者针对怠工人员停止深化沟通来处置问题。
其次，企业需要加强轮岗培训。这样不只能调发开工对工作的积极性，同时也能进步企业在人手缺乏是的应急才干。即便有人请假或者离任，仍有其他人能做同样的工作。
再者，企业可以通过培训、团建等活动，进步员工凝聚力和责任感。让员工愿意与企业共同长大。

4.库存指标收缩

前面讲到可以通过建立安全库存来防止客户下急单或断货的风险。但往往企业是不希望建立高库存的，因为库存越高，资金活动性越差。
所以企业总会要求降低库存。常听到方案员埋怨：库存已经不能再低了，再低就要断货了。然而企业高层仍觉得库存太高。
处置这个问题，需要从两个方面来看：原资料库存和废品库存
降低原资料库存，需要让供给商缩短供货时间。供给商交货时间越短，企业的原资料库存就越低。假设供给商可以随时下单随时交货，企业就可以做到零库存，即Just In Time。越来越多的供给商为了进步竞争力，都选择在客户工厂附近建厂、租用临时仓库、甚至寄售的方式来缩短货期。（将库存转嫁给供给商并不是一个好办法，因为供给商会将库存本钱加到产品本钱之上。最终，还是企业来承担这笔费用。）
降低废品库存，需要缩短消费周期。从原资料转换为废品的时间越短，消费的灵敏性就越高，库存水平就越低。这需要工艺部门和消费部门不时优化消费流程、消除过程浪费和不用要的工序、持续改进来缩短消费周期。如今很多企业都在执行的精益消费，就是通过这种方式帮企业减少库存，进步效率。

5. 外部因素导致物流中断

外部因素可能包含特殊节假日和恶劣天气。
比如最近的双十一，全国大部分物流资源都被调动去配合双十一送货。导致很多企业的正常物流中断，为叫不到车而忧愁。如此一来，交货就延迟了。
还有夏天常见的台风和冬天的雾霾，都会导致港口封港、飞机停运，形成无法按时交货。
而跨国物流不只要考虑当地的天气、节日因素，还需要考虑其他国家的实时情况。
对于这类情况，处置办法有两种 ：

• 对于规律性事件，根据历史经历停止预测，提早备货并发货给客户，避开风险时段。
  
• 对于不可预测事件，考虑更换其他物流工具。比如通常使用陆运的企业，在卡车供给紧张的时候，可以考虑水运或者空运。（对于更换物流工具，需要考虑本钱以及时效性。）
  

6. 产品/库存有质量问题

产品在产线或者仓库呈现质量问题，不能出货，也是每个方案员都会碰到的问题。这些问题产品，假设处置不及时，会导致订单无法交付，所以需要方案员迅速应对。
对于在线消费的产品，发现质量问题，若现场调整无法立即处置的，需要立即停止消费。在找到根本原因并处置后，才可恢复消费。恢复消费后，方案员根据订单量和废品量重新计算消费数量，补足缺少的产品。
对于进入仓库后形成的损坏，需立即隔离，根据损坏水平采取返工或者报废等措施。并要求仓储部门调查根本原因并停止改进。对于缺少的数量，需要重新布置消费，确保按时交货。

7.订单缺乏

前面讲的都是订单量比较高的情况。很多人认为，订单过多、产能缺乏的时候，消费方案很难排。但其实订单缺乏、产能过剩的时候，消费方案同样难排。
订单缺乏时，销售会接很多小单、短单来填补空缺。这类订单数量少、品种多、可持续性低、将来预测不稳定。对于这类订单的排产，难点很多：原资料购需求缺乏最小起订量，形成浪费；产品设置和换行本钱高；不满足最小运送量，物流本钱高；将来需求不稳定，备货本钱高；等等。
面对订单缺乏导致的少量多品种订单，方案员需要：

• 严格执行方案时间分区原则（见上文问题1），确保有足够的时间来排产、备料。
  
• 设定订单最小起订量，低于该数量的订单需要销售重新和客户沟通。
  
• 对于通用原料设立安全库存。
  
• 合并同类产品停止消费，减少转产损耗。
  
• 同一区域的客户停止配载拼车的方式装货，降低物流本钱。
  

8.供给商无法及时供货

作为供给链中的一员，以上问题我们的供给商也会遇到。假设他们无法及时、正确的处置这些问题，断货的风险就会转嫁到我们身上。如何确保供给商不掉链子，也是方案员需要考虑的问题。
面对这个问题，需要采取以下措施：
（在大部分公司中，下列措施属于采购范畴，需要采购部门来执行。而站在供给链的角度，方案和采购都属于价值链上的增值活动。对于供给商的管理评估，需要方案和采购以及其他相关部门协作完成。这里仅仅列出供给商管理过程中，与方案相关的内容。）

• 在建立供给商初期，就需要评审潜在供给商的方案才干和应对才干。只要通过评审的供给商，才有资格成为合格供给商。
  
• 对于合格供给商停止周期性考核，对于呈现的问题，要求持续改进并停止监视。
  
• 对于供给商的单薄环节，提供建议、协助和培训。
  
• 对于主料或关键物料供给商，尽量防止独家供给。选取2~3家互为备份。
  
• 及时沟通需求，确保信息透明，以便供给商提早采取应对措施。
  
• 建立信任关系，让供给商建立一定量的安全库存，以备不时之需。
  

归根结底，方案员不是一个简单的角色。这个角色需要有多方的知识和经历，和总体的大局观；需要拥有前瞻性和敏锐的嗅觉，能提早觉察到将来的变化并积极应对；需要有很强的沟通和协调才干，以及处置问题的才干。成为一个方案员很容易，但做好方案却很难。一名出色的方案员，可以让客户满意度更高，让消费更稳定，让企业开展的更好！
【原创文章，谢绝借鉴】

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你觉得生产计划的考核指标应该如何设定？

我认为：计划达成率、设备开机率、产品良率、库存周转率、按时交付率，都应该与生产计划挂钩。

以你的企业为例，你会如何设置这几项的权重？为什么这么设置？

各企业不同，就我们企业来说，由于是连续生产型企业，计划达成率，设备开机率和良率的指标都是生产部的指标，但我仍认为这个指标受生产计划影响。我们公司对于计划部门的考核指标侧重库存周转率和准时交付率。还有一个刚才忘记说了，月底的总体库存指标以及重要客户的安全库存量。

恩，是的。在我们公司，准时交付率，和库存周转率是S&OP的职责，因为这些受需求影响很大，不是生产计划可以很好控制。对于生产计划，我最看重的是他们回复出来的产出计划的达成率。如果生产计划下挂在生产部门，则产出计划达成率则可以很好地用来考核生产部门整体。但是生产计划下挂在PMC部门，则可能出现生产计划和生产部门之间对这个计划的可行性或合理性有很大冲突需要去协调。

所以我们公司的计划部门很强势，一边要去push销售将需求预测经可能精准地提供，一边要去push生产尽可能达成生产计划。矛盾是少不了的，这也是计划最难做的地方。

你们应该是偏响应型供应链？

应该说是部门领导者比较有影响力

可以有。。。